关于华夏基石事业合伙制的定义，我想核心理念有两个：

　　第一，我们并不是在创造一种有关合伙制的新概念，而是在经典的合伙制定义基础上，依据互联网时代的要求，基于企业突破成长瓶颈的要求，赋予合伙制新的内涵和意义。在互联网时代，合伙制有可能成为公司治理和人力资本价值实现的主流模式之一。

　　合伙制是一个古老而崭新的概念。说它古老，是因为合伙制在古罗马时期就有，西方公司治理结构中对合伙制内涵也定义得很清楚：两个人以上相约出资，经营共同事业、共享利润、共担风险，就是合伙制。这种合伙制是以资本为纽带，实现人力资本智合的一种制度安排。

　　古典合伙制后来为什么没有成为一种主流的公司治理机制？这是需要我们探讨的问题。主流的公司治理机制是以货币资本为核心的，从合伙制本身的定义来讲，首先要共同出资就意味这要共担风险；第二经营共同的事业，意味着你在这儿干就有，不在这儿干就没有，就得退出，不能继承，我认为这一点是跟股份制最根本的区别。股份制的公司，股份是可以继承的，但合伙制中的股份不能继承，因为要经营共同的事业，那你在共同经营就有，不共同经营了就要退出。

　　那么到现在，合伙制的本质含义并没有发生太大转变。只是说在工业文明时代合伙制没有成为主流的模式，只是变成了会计师事务所、律师事务所、咨询公司这样一些智力服务行业的主流的治理机制和管理模式。

　　合伙制的时代新内涵

　　到了知识经济时代，到了互联网与人工智能时代，我认为合伙制有可能会逐步变成主流的公司治理模式之一，而且它通过与现代公司制的有机结合而具有了新的含义和实践价值。

　　工业文明时代资本是强势的，是以股东价值最大化为核心，公司治理的主流模式就是股份制和有限公司责任制，因为资本是强势的，企业的雇佣模式就是资本雇佣劳动，所以合伙制没有进入到主流产业里，只是进入到了服务行业，尤其是以人力资本为核心的服务行业：会计所、律师所、咨询公司。那么现在到了知识经济时代，合伙制有可能会成为主流的公司治理模式和管理模式之一；而且合伙制在被不断赋予新的含义。

　　为什么合伙制可能变成未来主流的治理模式之一？

　　第一，因为人力资本成为企业价值创造的主导要素，合伙制特别适合以人力资本为纽带来构建企业内部治理机制和管理系统。

　　第二，创新成为企业核心的驱动力，因为合伙制有利于内部创新，有利于平台化模式下的分布式自主经营体的聚合。从0到1的创新往往来自于小的创新团队或合伙团队。对平台型组织来说，就是要识别和挖掘0到1研发的未来潜力，放到平台上实现1到10，或者是10到100，这样创新的试错成本还特别低。实际上，合伙制有利于内部创新创业团队的形成。

　　所以，总体来说，互联网时代企业的驱动力发生变化了，它从资本驱动型转变为人力资本主导的创新驱动了。这种情况下，合伙制就有了更大的发展空间。

　　一是适应互联网时代的去中心化趋势。我们讲未来的组织形态将是“平台化+分布式”，因为有了互联网、有了链接。过去的组织结构是垂直的、是单一中心制，现在是多中心制，合伙制就特别适合多中心制。因为它是以人力资本为纽带，集聚一批创新创业者，共同寻求事业的发展。比如说温氏，它的五万多个农场就是合伙制，它通过合伙制度把有钱、有能力的人放到一个管理平台上。华夏基石也是提供一个平台，我们的合伙人其实都是自己独立组建团队经营，只不过共享一个价值观：为客户创造价值，与企业共同成长。认同华夏基石的价值观就进来，不认同的就淘汰掉。在华夏基石是快乐奋斗，天天抱怨的人少，大家都比较阳光。所以说合伙制特别适合现在所谓的生态化战略、平台化管理；去中心化、分布式的模式。

　　二是合伙制特别适合去威权化的要求。组织在从威权走向相互赋能、相互成就。而合伙制的前提就是共同事业、共同理想，我觉得合伙制的核心就是“利他取势”的文化——通过成就别人获得更多的资源，获得更大的事业发展平台，形成新的势能和能量场。合伙制是一种利他文化，成就别人，最终还是成就自己，成就整个组织；合伙制是一种相互赋能的文化，它不是单一赋能，而是相互形成“量子纠缠”，通过“量子式纠缠”形成能量场。所以组织和人的关系就从相互雇佣的关系走向相互赋能的关系，同时通过利他形成新的势能。

　　三是增量分享、动态退出。我认为这是华夏基石对事业合伙制的最大贡献，就是分享增量，而不是分享存量；依据合伙意愿和实际贡献，动态调整、有进有退。这里面有几个关键点——

　　1.志同道合，华夏基石在经典合伙制基础上更加强调“道不同不相为谋”，为什么叫事业合伙？共同的事业梦想是前提，共同的追求是前提。

　　2.相互赋能。华夏基石强调人才赋能、能力赋能、资源赋能，也就是所谓的长板效应、优势理论，合伙人要发挥各自的优势，形成合力，形成新的势能。

　　3.价值核算、增量分享，这是实现合伙制的基础。在互联网时代是可以把价值核算出来的，可以算清楚账。换句话说，事业合伙制要把账算清楚，不是简单的说共创共享，而是要基于价值创造、基于价值核算，我把它叫做自我价值的创造分享，你个人创造多少价值，大家通过合作带来多大的价值，而不是单一的我只创造我的那部分，而是要算在总体中你的贡献度，将个体价值和总体价值整合到一起。

　　4.强调动态进退。它不是固化的东西，不是说你是合伙人你就固定不变。现在的合伙制很重要的是分层分类，不是单一的机制，合伙制的形式走向了多样化。在层和类别方面是动态转换、动态进退。如果合伙制不能动态转换、动态进退的话，合伙制就玩死了。在合伙制内部就是一种基于能力的竞争机制，是小熵理论，特别适合鼓励内部的创新，内部业绩和能力的PK，相互既竞争又能形成合作。因为有内部核算，合作了以后还可以衡量出个体的价值，所以内部形成自动合作机制。

　　总结而言，华夏基石事业合伙制的定义是在古典的风险共担、共同经营、共享利润的基础上，结合时代变化对企业组织新的要求，赋予合伙制新的含义、新的实现路径。比如从过去只是资本的合作到现在分层分类的合作，说白了就是有钱的出钱，有力的出力，发挥各自的优势。

　　第二，华夏基石的合伙制是以事业成长为核心，它是全新的公司治理和事业成长的内在战略性动力机制。

　　某种意义上，华夏基石的事业合伙机制是在构建一种新的合伙商业文明。这种新的合伙商业文明跟传统的合伙制相比，在新的商业价值观上、在游戏规则上在探索创新。合伙制本质上讲，始于缘分，守于规则，这很重要。大家之所以聚到一起，就像华夏基石深圳公司一样，发起合伙人团队是因为一趟到美国的集体考察之行，是始于缘分，但是大家要一起追求共同的事业，就需要有一套规则体系。

　　事业合伙制绝不是简单的一种激励机制，一个企业要推行事业合伙制，在某种意义上它首先是一种生态战略；从组织的角度来讲，它有平台化管理思想；从人才的角度来讲，它是持续奋斗的人才聚合机制。华夏基石的事业合伙制方案，除了设计合伙制的理念，设计一套游戏规则之外，我们其实还要帮客户企业梳理战略，梳理它的人才运营体系、管理机制、组织设计，等等，是牵一发而动全身，是从企业内在驱动力的角度做全方位、体系化的解决方案。

　　由此而言，合伙制企业一定是人力资本驱动、创新驱动，如果还是靠传统资本驱动的企业不适合搞合伙制。合伙制企业一定是平台化管理，分布式经营。合伙制企业一定是开放式的人才系统，天下人才为我所用，构建一个以人力资本为纽带的相互赋能、利他取势的事业发展平台。所以，事业合伙制其实是在重构企业的成长理论、重构企业的管理制度、重构企业的内在管理机制，形成以事业追求和加速企业成长的一套新的管理逻辑。

　　我们一直主张：企业经营就是经营共同的事业成长，经营相关利益者：员工、客户、合伙伙伴的价值成长。因此，华夏基石事业合伙制至少有三项宗旨：一是通过合伙制鼓励企业内部的创新创业，激发人力资本的创造活力。二是通过合伙机制建立一个平台化管理、分布式经营的组织，以及相互赋能、利他取势的动力机制。三是通过合伙制帮助中国企业以人力资本和创新驱动为核心，实现企业的指数型增长；抓住互联网时代的机遇变道超车，实现跃迁式成长。