对标管理是由美国施乐公司于1979年首创，通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，施乐夺回了市场份额。随后被摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿。对标管理是对照标准提问题、对比标杆找差距，不断寻找和研究最佳管理实践，使企业不断改进并赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环。对标管理是创造模板的工具，可以帮助企业创造自身的管理模式和工作模板，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

    根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。对标管理的作用：

    有助于制定更恰当的发展战略，有助于企业绩效的有效提升，有助于构建学习型组织，有助于实行全面质量管理，有助于企业持续改进。

    对标管理分为：内部对标、竞争性对标、行业对标、跨行业对标。

    1. 内部对标。多用于相对大规模的公司内部不同分子公司或部门的相似功能，如国家电网经常在下辖全国的多家分子公司中寻找标杆，找到内部学习榜样。

    2. 竞争性对标。在竞争比较充分的行业中，我们更关注竞争对手的动向，因为有相似的产品和市场，学习竞争对手的经营之道。

    3. 行业对标。行业对标就是同行业寻找标杆，比如中国大陆地区的地铁行业一般会学习港铁、台湾地铁、新加坡地铁等先进运营管理经验。

    4. 跨行业对标。不同行业的对标时有发生，笔者就有几家客户虽不是通信行业，但依然全面对标华为，学习狼性文化、学习目标管理、学习股权激励等。

    对标管理的基本原则：对标管理遵循：立标、对标、达标、创标的实施循环立标：即选定标杆，选择最适合自身情况的标杆对象对标：即标杆比较，通过数据分析，明确差距，找到改进目标，制定改进措施

    • 与选定的标杆进行对标，研究标杆企业在规模与价值创造、市场销售、内部运营、人力资源、财务管理、信息资本、组织资本等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。

    • 通过制定调查计划、组织调查研究活动、收集信息、整理信息、分析总结，客观判断与标杆企业差距，如关键指标、指标差异、影响因素、影响程度等，并分析产生的原因、分析结论、改进措施，撰写标杆比较分析报告。

    • 以实现标杆目标为重点，将对标责任落实到人，改进工作流程，完善管理目标。达标：即最佳实践，按指定的改进措施与实施方案，全面实施改进工作，并评估结果、总结经验，形成最佳实践并推广应用• 通过学习最佳实践方法，在改进提升过程中，不断总结成功经验，归纳提炼自身最佳实践经典案例，反复提炼形成最佳实践标准方法并推广应用，成为解决某一问题或完成某项任务的最佳方案。

    创标：即持续改进，在最佳实践基础上，总结对标工作效果，评价对标管理成果，持续开展对标工作，在实践中不断提高，创造新的最佳实践，推动实现达标、超标、创标。

    改进和完善对标管理指标设定，对标管理实践检验和相关考核，对标管理指标分析和执行情况分析，总结和评价对标管理实施效果，然后开展开展新的对标管理工作。

    对标管理认识的误区：1、增强对标意识； 2、营造良好管理氛围； 3、加强精细化管理。