在今天，阿里对中国人衣食住行方方面面影响无处不在，马云的“退休”就像阿里任何重大活动一样引起了人们的普遍关注。企业传承无疑是困扰工商管理理论和实践的世界性难题，而像阿里这样的企业的传承更是世界性难题中的难题。如果说阿里的这次传承和以往无数的企业传承有什么不同之处，那就是该公司从2009年开始建立的独一无二的“合伙人制度”，将成为阿里文化传承和持续发展的凭借。这次马云的退休也为我们观察合伙人制度在企业传承中扮演的独特角色带来契机。

　　说起合伙人制度，很多人把它与一些房地产企业普遍采用的基于项目跟投，“盈亏分担”的事业合伙人制联系在一起。事业合伙人制是公司上市后（事后）由部分高管和员工发起的“自组织”持股和投融资平台。由于缺乏公司章程的背书和股东的认同，具有道德风险倾向的事业合伙人制，有时被认为是公司管理层加强“内部人控制”的手段。

　　阿里的合伙人制度创立于2009年，因公司初创于湖畔花园，故该制度又被称为“湖畔花园合伙人制度”。设立的初衷是希望改变以往股东和管理团队之间简单雇佣模式，打破传统管理模式的等级制度。用阿里巴巴集团前执行副主席蔡崇信的话说，就是“我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承，发扬”。必须在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力等由此成为阿里合伙人需要具备的条件。合伙人每年通过提名程序向合伙委员会提名新合伙人候选人。在被提名阿里合伙人之后，先要通过为期一年的考察期，然后进行合伙人投票，得票数不得低于75%。按照马云的说法，合伙人既是公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，因而最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。

　　与事业合伙人制度不同，阿里的合伙人制度首先是，上市前（事前）获得公司章程背书和股东认同对未来公司控制权安排的基本公司治理制度。从阿里上市时的股权结构来看，第一大股东日本孙正义控股的软银和第二大股东雅虎分别持有阿里31.8%和15.3%的股份。阿里合伙人共同持有13%，其中马云本人持股仅7.6%。然而，阿里董事会的组织并非我们熟悉的“一股独大”下“大股东软银”主导下的大包大揽。根据阿里公司章程的规定，以马云为首的合伙人有权任命董事会的大多数成员。这意味着在主要股东的支持下阿里合伙人上市前即获得了委派超过持股比例董事的所谓“超级控制权”，形成了事实上的“不平等投票权”。这事实上是并没有发行AB双重股权结构股票的阿里当时申请在香港上市时，被认为违反“同股同权”原则遭拒而不得不远赴美国上市的原因。换句话说，阿里通过推出合伙人制度变相实现了“同股不同权”。

　　阿里合伙人制度由此具有了类似发行双重股权结构股票一样的公司治理功能。例如，它可以使合伙人专注业务模式创新，使软银雅虎等股东专注风险分担，二者之间的专业化分工程度加深，管理效率提升；它可以向投资者展示了持有超级控制权的合伙人对公司业务模式的自信，成为投资者在资本市场中识别阿里独特业务模式和投资对象的信号；它可以有效防范野蛮人入侵，现实从以往“短期雇佣合约”向“长期合伙合约”的转化；等等。同股不同权的合伙人制度看似投票权的“不平等”，背后却更好地实现了投资者权益的“平等”保护，从长期看给投资者带来更多的回报。阿里2014年上市时的市值为1700亿美元，而如今阿里的市值超过4000亿美元。

　　除了具有了类似发行双重股权结构股票一样的公司治理功能外，在理论上，合伙人制度与双重股权结构股票相比，将有助于一个企业的自然传承。这是未来需要通过围绕马云的退休和阿里的传承进一步观察的。

　　其一，合伙人事实上成为公司中 “不变的董事长”或者说“董事会中的董事会”，形成了“铁打的经理人，流水的股东”格局，实现了“管理团队事前组建”。阿里大部分的执行董事和几乎全部重要高管都由阿里合伙人团队成员出任。合伙人团队不仅事前形成阿里上市时管理团队的基本构架，以此避免以往团队组建过程中磨合所形成的各种隐性和显性成本发生，而且成为阿里未来管理团队稳定的人才储备库。

　　2013年，马云卸任阿里巴巴集团CEO，从那时起，阿里巴巴已经经历了多次交接班。2013年陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO，2015年张勇接任CEO，集团“70后”全面掌权；2016年井贤栋接任蚂蚁金服CEO并在一年半后接任董事长。我们看到，在阿里巴巴合伙人机制下，交接班是常态。不仅是阿里和蚂蚁，阿里云、菜鸟等阿里体系的重要板块也都完成了至少一次的管理团队交接。外界也能够清晰地感知到，阿里巴巴的战略从未因人事变动而发生变化，而阿里巴巴的增长势头也始终强劲。马云的接班人张勇，彭蕾的接班人井贤栋，都在合伙人群体中诞生。

　　阿里合伙人中，除了马云、蔡崇信两位永久合伙人，其他都要经过提名、考察和投票选出来。可以发现，阿里合伙人是一个不断吐故纳新的动态的实体，以组织制度而非个人决策的方式，确保公司使命、远景和价值观的可持续性。正是在上述意义上，我们看到，马云最近表示说“（退休）这是深思熟虑，认真准备了十年的计划”并非虚言。

　　其二，通过“事前组建”的管理团队，合伙人制度也同时实现了公司治理机制的前置。对于一个现代股份公司无法回避的公司治理问题，董事会监督、经理人薪酬合约设计等公司治理机制被广泛用来减缓代理冲突，降低代理成本。而阿里通过“事前组建”的管理团队，预先通过共同认同的价值文化体系的培育和雇员持股计划的推行，使公司治理制度设计试图降低的私人收益不再成为合伙人追求的目标，从而使代理问题一定程度得以事前解决。

　　正如阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信在2014年致信港交所时所说的那样：“我们从没想过用股权结构的设置来控制这家公司，我们只想建立并完善一套文化保障机制”。这一套机制让阿里巴巴有了“灵魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以坚守和传承，不因个人职务的变动而发生变化，也正是基于这个机制形成的合伙人团队，使阿里巴巴得以不为短期利益所惑，坚定地执行阿里巴巴经济体面向未来的战略，让客户、公司和所有股东的长期利益得到实现。

　　阿里合伙人制度由此通过事前长期共同文化价值体系的构建、收入分配构架和对合伙人持股的相关限定，将所有合伙人从精神到物质（利益）紧紧捆绑在一起，与软银雅虎等股东共同作为阿里的最后责任人来承担阿里未来经营风险。在一定意义上，我们理解，软银、雅虎等阿里主要股东之所以在上市前愿意放弃至关重要的控制权，是向具有良好声誉和巨大社会资本，同时“事前组建管理团队”和“公司治理机制前置”的阿里创业团队支付溢价。

　　回顾很多企业在传承中出现问题，往往是由于对基于创始人的历史贡献形成的权威文化的处置不当。权威文化对企业的发展和传承无疑是一把双刃剑，它既可以成为企业稳定发展的稳定器，又可能为企业未来发展留下隐患。我们看到，即使合伙人制度使阿里形成“事前组建管理团队”和“公司治理机制前置”等优势，但如果创始人恋栈，错过最佳的接班时机同样会触发权威文化的负面效应。

　　十分庆幸的是，阿里合伙人很早即设立了退休制度。按照相关规定，自身年龄以及在阿里巴巴集团工作的年限相加总和等于或超过60年，可申请退休并继续担任阿里巴巴荣誉合伙人。这使得阿里合伙人成为一个不断吐故纳新的动态的实体，以组织制度而非个人决策的方式，确保公司使命、远景和价值观的可持续性。

　　更加庆幸的是，马云在退出时机的选择和创办阿里等问题上一样在正确的时间做出了正确的决策，体现了一代企业家的大智慧。我们看到，经过十多年的发展，阿里的主要业务模式已经成熟；张勇等接班团队经过几年的历练已获得市场一定程度的认同。此时，无疑是完成阿里传承和马云实现“回归教书育人行业”梦想的最佳时机。

　　马云的退休和阿里的传承也使我们认识制度对于一个企业传承的重要性。其中实现管理团队事前组建、公司治理机制前置和建立退休制度的合伙人制度无疑在未来可观察的阿里传承中扮演极为重要的角色。我们知道，合伙人制度是基于阿里文化背景形成的制度，它不仅变相实现了被很多高科技企业青睐的“同股不同权”控制权安排模式，而且为阿里传承进行了积极的制度准备。但这一制度可以在多大程度上被其他企业复制，值得我们未来进一步观察和思考。

　　理论是灰色的，但生命之树常青。我们相信，如同阿里面对新兴产业快速发展过程中的诸多问题自发形成市场化解决方案一样，随着中国改革开放以来持续进行的市场导向经济转型的完成，未来会有越来越多的企业在市场经济的大环境中内生地创造出一些新的制度来保障企业的顺利传承和基业长青。