国企改革的出路在共享分用，已经进行了四论。有朋友可能会问：说了半天，能不能举一个实际企业的成功例子，说明共享分用不是空想，而具有实实在在的可操作性。海尔就是这样一个生动的例子。

　　海尔集团创业于1984年，是全球大型家电品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。企业管理专家林志贤将这种领先于世界一流企业的模式，概括为“互联网时代的‘联产承包责任制’”（见林志贤.新海尔模式：制造业互联网再革命[M]，北京：企业管理出版社，2017）。

　　当前，互联网企业有许多共享经济的成功案例，但人们也许会说，他们搞共享分用，与公有制的背景不同，如何说明公有制也与共享分用兼容？海尔是从公有制的土壤中成长起来世界一流企业，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为互联网时代的财富500强企业，全球大型家电第一品牌。当前国企特别是央企要做世界一流企业，而海尔共享分用成为世界一流企业，对国企极具借鉴意义。

　　一、海尔起点低，飞得高，所有企业都学得来

　　海尔相比于现在几乎所有公有制企业（国有企业与集体企业）一个突出特点是起点低。1984年创立于青岛时，当初只是一个800人的街道小工厂。员工没有煤烤火，就把车间的木头窗户卸下来烤火。车间里一塌糊涂，工人不干活，也没活干。张瑞敏作为干部派到厂里，公布的劳动纪律，其中有一条就是不准在车间里大小便。

　　互联网企业搞共享分用，有人会说他们的起点高，共享单车一融资就是上百亿美元，学不来。但海尔的起点，恐怕比现在绝大多数公有制企业的起点都低，再说因条件差而学不来，就说不过去。

　　海尔的另一个特点是飞得高。同是追求成为世界一流企业，海尔现在已经走在了前面。

　　2016年海尔全球营业额预计实现2016亿元，同比增长6．8%，利润实现203亿元，同比增长12．8%，利润增速是收入增速1．8倍。海尔近十年收入复合增长率达到6．1%，利润复合增长率达到30．6%。利润复合增长是收入复合增长的5倍。

　　根据世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的2016年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。

　　2016年9月20日，2016（第22届）中国品牌价值100强榜单发布，海尔以1516.28亿的品牌价值，连续15年蝉联榜首。 2016年6月22日，全球顶级品牌研究与评测机构——世界品牌实验室（World Brand Lab）在北京发布了2016年（第十三届）《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以2218.65亿元的品牌价值连续十三年蝉联家电行业第一品牌，品牌价值同比提升50.4%。 2018年7月，青岛海尔在"2018年《财富》世界500强"中排行第499位。

　　中国企业学海尔到底学什么这个问题，其实一直没解决好。2012年3月24日，“2012年全国企业管理创新大会”在北京举行，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成果奖一等奖第一名。特别是2016年6月7日，海尔集团（青岛海尔股份有限公司）并购了具有美国管理地标意义的美国通用电气的家电业务， 标志着世界企业管理的改朝换代，海尔成为全球第三代管理的引领者。人们已经开始认识到海尔在管理创新方面的价值。

　　但是，海尔的管理是模式创新的一个部分，脱离了改革与发展的背景，单纯学管理，往往学不来。因为会把生产方式（生产力+生产关系）意义上的搞活，混同于生产关系意义上的搞活。学习海尔，需要把它放在改革的总背景（它决定了搞活企业的生产关系及制度特征）下学，放在发展的总背景（它决定了搞活企业的生产力基础，如共享所需要的“复制”技术）下学。共享分用，正是生产力加生产关系产生生产方式质变的关键。这是人们学习海尔普遍学不进去，所忽略的门径。

　　二、从海尔模式看共享分用的原理与组织实现

　　海尔模式的核心，从特定角度理解，就是共享分用。其中的“共享”是指，在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，对企业内外的不同产权主体互联互通共享各种资源，特别是共享自身平台资源；“分用”是指，打造共创共赢新平台，通过让企业外部不同产权主体，让这些主体分别获得资源的使用权从中创造增值，从而实现攸关各方的共赢增值。

　　张瑞敏提出：企业必须网络化，变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。这里所谓网络化的企业，已不再是企业，而是网络组织。正如张瑞敏所说：“企业终殆而组织永存”。要想实现共享分用，企业需要组织变革。海尔模式中组织结构所说的组织，也就是共享的边界，不是企业组织，而是网络组织。传统意义上企业只是其中的子集。这样的子集包括平台企业、小微企业（增值应用企业，他们是“分用”的主体）、外部企业（生态合作方）等。

　　同一企业是同一老板，同一组织却不一定是同一老板。这决定了组织边界要大于企业边界。这样的组织，在结构上与企业组织的最大不同，在于两点，第一，从上下级垂直串联结构，变为水平并联结构；平台并联诸多企业（如小微）形成典型的生态组织结构；第二，由战略平台（网络主体）决定方向、战略与机会，并在网络组织中协调“平台+小微”合约关系。这一结构的突出优势在于可以简易适应和驾驭用户不确定性的高价值诉求。

　　为此，海尔的组织架构，从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平化为网络组织。海尔实行的“倒三角”组织结构是2010年提出的。正三角与倒三角，其实不是对称的。正三角是企业组织结构，倒三角是网络组织结构（网络结构中包含企业结构，以中间一层为主，实际是中间一层，加上最上一层的一部分构成）。

　　倒三角组织结构总的概念是利益共同体，是战略合作伙伴的集合。值得特别注意的是，网络组织采用三层经营架构。

　　倒三角组织结构的最上一级是一级自主经营体，即共享分用中“分用”的主体。对应原有企业概念中的员工，在网络组织中，实际构成成分包括三类，一是创客（员工），包括在册员工与在线员工；二是小微主（独立法人），一个自然人，可能同时具有员工与小微主两个身份；三是外部企业。这一结构在体现“天下为公所有+天下为公所用”的社会主义性质上，明显优于现有国有企业。因为，现有国有企业只是国家拥有，但不能让全民使用。而海尔的“公”可以面向本企业员工，也可以面向外部的民商，甚至可以面向自然人意义上的全民。真正实现资源共享。

　　这三类“分用”主体，都是整个网络组织的战略合作伙伴关系中，定位于轻资产运作的项目主体，分别承担研发、生产、销售和服务等项目，是独立的利润中心，拥有独立的决策权、用人权和分配权。

　　倒三角组织结构的中层一级是二级自主经营体，又叫平台经营体，即共享分用中“共享”的主体，对应原有企业，这才是对应原来正三角的“企业结构”，只不过它已高度扁平化，转化为流程重组后的职能支持服务部门。

　　这类主体，在战略合作中扮演的角色是支持服务，实质上是重资产单位，为一级自主经营体提供可供分摊的固定成本，包括财务、企业文化、人力资源、供应链等职能服务。轻重资产有个简单划分标准，凡重资产，都是可以共享的，在整个结构中负责资源的“合并同类项”；凡轻资产，都是专有的，在整个结构中负责资源的竞争性使用。二者以独立法人形式分别运作，在分配时按合约分成。这是网络组织不同于企业组织的最主要特征。

　　这一结构在体现“天下为公所有+天下为公所用”的社会主义性质上，也明显优于现有国有企业。因为，现有国有企业并不能实现天下为公所用，因此社会主义含金量不足。如果国企资源只供员工所用，不为天下所用，久而久之，就会为滋生官僚主义与特殊利益集团提供经济基础，而与群众利益产生隔阂。在金融杠杆作用下，甚至会造成因群众收入增长长期慢于GDP增长而产生的普遍的产能过剩与社会有效需求不足，有权者先富，却带动不足共富。

　　倒三角组织的下层是三级自主经营体，又叫战略经营体，对应原有的集团总部。相当于集团总部由定位于企业，升级为定位为网络。战略经营体是海尔的独创，它的出现标志着人类第一次找到了网络组织的专属结构要件。此前的网络，并不是组织，因此利益共同体缺乏存在的具体形式。战略经营体是网络的家，家中的成员称为企业（也可包容自然人）。

　　战略经营体在战略合作中的定位，与其说是提供资源，不如说是打破资源使用边界，提供资源整合通道或架构。打破的边界，是资源使用的拥有权边界。原来的企业结构下，各构成主体，都是同一个老板，不同老板的手下不能使用同一资源（理论上称为资本专用性）；现在的网络结构内，各构成主体，不是同一个老板，不同老板及手下可以同时使用同一资源。这就打破了使用资源只使用自己资源的现代企业制度体系，改为借用资源体系。这样一来，现代企业制度的“现代”，就过时了。把现代企业制度叫成不现代企业制度，有点不好听，但可以把新的组织体系，称为“现代网络制度”。

　　现代网络制度下的组织，其结构既不同于市场结构，也不同于企业结构。市场结构的形式是买卖，只讲拥有权转移，不太讲借力；企业结构，只讲一个老板，拥有权固定，资源也不共享，也不太讲借力。而网络结构的核心就是借力。所以张瑞敏说，管理就是借力。这把不讲借力的丰田模式整体碾压过去了。

　　如果现有国资管理部门能借鉴海尔战略经营体，组建出资源互联互通，共享分用的调度实体，可以有效克服现有封闭使用资源而造成的弊端，使普遍服务与商业竞争从相互矛盾，必须分类管理，调整为互补共赢的命运共同体机制。只有如此，习近平总书记倡导的共享发展，才能真正找到落地的经济基础。实现既不因为共享而耽误发展，也不因为发展而耽误共享，从而整体上超越邓小平的思路。

　　三、从“互联网时代的联产承包责任制”角度认识海尔模式对现代企业制度的超越

　　海尔模式在海尔搞得成功，在其它企业学不成功，在于这些企业光学商业模式和管理，而没有在改革这一制度创新层面上下足功夫。

　　“互联网时代的联产承包责任制”是研究者从改革角度对海尔模式的一个特殊概括，它目前还是海尔模式学习者的一个思维盲区。改革开放40年，改革本身也在变，思想不能总停留在农村改革时代，我们需要站在新时代认识问题。

　　联产承包责任制的实质是以使用权为中心的产权制度，它的重心不在拥有权的变更，而在资本使用的优化，具体体现在围绕使用权的责权利安排上。使用权在联产承包责任制中被称为“经营权”，它包括“权”（资本经营决策）——落实在决策权上的资本使用权利，“责”（资本经营责任）——对资本使用后果承担责任，“利”（资本经营所得）——落实为剩余分成权的与资本使用对应的分配权。

　　把海尔模式称为互联网时代的联产承包责任制，从学术角度讲，是指以使用权为核心的产权制度，集中体现在将资本使用作为正式制度第一次纳入管理，在权责利上，分别对一线劳动者赋权。对海尔来说，是通过三权来实现。包括用人权，分配权和决策权。决策权对应权责利中的责，分配权对应权责利中的利，用人权对应权责利中的权。

　　在网络经济的实践中，合伙制存在多种具体的实现方式，包括合伙人之间合资（资本合作）的方式，一方出物质资本、一方出人力资本的形式等等，此外，还有双重投资权、AB股等多种形式。

　　应当指出，仅仅是股份合作，并不足以达到创客所有制的激励效果。因为，如果只是员工参股，但不参与使用及决策，并不能保证激励的完全到位。因为无论员工是否对资产使用有贡献，无论员工对资产使用的责任是否得到落实，股份的存在都可以保证他分红，他就没有内在激励关心资产使用。

　　区别就在于看激励是否作用于资产使用。以支配权为基础的股权，主要作用于资产价值；而使用权为基础的参与，可以作用于资产使用，价值与使用价值一旦脱节，价值的约束也可能变软。在前一种产权安排下，制度需另外设计一种激励，保证对使用者的监督充分到位，而这笔由委托代理关系形成的交易费用是巨大的。其中包含信息不对称的各种道德风险。

　　从这个意义上说，创客所有制从使用的角度完善了产权。具体来说，就是通过责权利的落实，使资本的价值实现与使用价值实现得到统一。特别是，创客所有制通过人单合一关系，利用单对于人的硬约束，直接节省了委托代理交易费用，以网络化的一系列短期临时契约，达到了人人缔约而又不需要缔约交易费用的效果。

　　四、海尔模式是对家庭联产承包责任制在更高水平上的扬弃

　　如果把海尔模式的改革特征，理解为农村改革的简单重复，那就完全错误了。海尔模式具有鲜明的互联网时代特征，它代表的是对农村改革的否定之否定，是在迈上“农业经济-工业经济-数字经济”三个现代化台阶之后的世界前沿模式。只有从这个角度，才能理解它与世界高科技与数字经济前沿的共享经济合拍，从而具有引领世界一流企业们的力量的原因。

　　海尔模式超越家庭联产承包责任制之处，主要在于在双层经营之上，搭建了第三层结构（战略经营体）。战略经营体负责处理以下问题：一是一级自主经营体的战略方向，要求分散的上千个一级自主经营体，保持海尔统一的战略，保持管理目标的统一性。举例来说，许多一级自主经营体收入可以达到套圈，甚至领先对手几圈，但不符合海尔强调增值的战略方向，战略经营体就会以战略损益表为工具，要求他换道，并落实在预算的算赢上。换道，具体地要求他创新，与竞争对手差异化经营，直至在行业水平实现第二曲线经营。一级自主经营体不听怎么办？还有人单酬表管着，偏离战略方向的收入记在损的一方，会使偏离者的个人收入受到直接影响。等等。通过管理，使自主经营体的行为符合管理目标。这就把创新“日常”化了。

　　二是保证二级自主经营体（平台经营体）可以为一级自主经营体提供有效的支持服务，包括关差服务。海尔消灭中层后，一段时间里，二级自主经营体找不到感觉，三级战略经营体就提出，海尔各个经营体之间依靠“包销契约”和“服务契约”的方式实现价值协同和资源协同。以合约形式，将一级、二级自主经营体紧密联系成一个利益共同体。并且，通过相互评价的控制手段，保证绩效与服务的平衡。这实际上是一种产权组织形式上的变革，变企业内部协调为企业间（法人间）协调了。

　　比较一下农村实行的责任制。从相同方面来看，一级自主经营体对应家庭，二级自主经营体对应村级集体经济组织，二者责权利关系，一个管统，一个管分，也与家庭-村集体统分结合双层经营结构相同。创新在于，海尔多出了一个三级自主经营体（战略经营体）。不是双层经营，变成了三层经营。效果明显不同。

　　对农村双层经营来说，统与分之间运营矛盾不断，直接协调者是村，但村本身就是统分中的一方，由统的一方单方面裁断矛盾，在实践中，经常以对分的一方毁约了断。结果，本来在村一级可以解决的矛盾，不得不上交到县一级、省一级甚至中央一级，根据形势，相机调整承包期延长。十九大之后，农村提出划分三权，将使用权细分为承包权与经营权。这明显有利于使用权的完善，但拥有权与使用权的矛盾，发生在两权之间，而不在使用权内部，需要进一步的改革来完善。海尔则相当于创造出统分之上的一个裁判，这就在客观上取消了二级自主经营体对三级自主经营体的裁判权。这是取消经济领域官本位的最关键的一步。代之以官民平等，都要共同接受战略层（对应社会协同治理）的裁判。这就把平台与裁判（制度环境）分离了，从而实现了更高级的社会分工。

　　根据战略本身，对统分经营进行调节。最突出的一个效果就是，保证了战略的稳定。海尔小微中不断涌现通过了多轮融资的创业者，说明承包带来的短期行为现象得到了有效遏制，这说明第三层经营管理发挥了作用。

　　跳出来看问题的实质，双层经营的矛盾，实质是前现代要素与现代要素的矛盾，个体、家庭经营都来自农业生产方式，有个性化，但缺乏规模；集体、平台都来自工业化生产方式，有规模，但难以个性化。第三层（战略层）的作用，在于将前现代的定制，与现代的大规模，融合为后现代的大规模定制。而如果把管理重心放在第二层，即代表现代性（规模化、统一经营）的管理层，整个管理的重心势必会倒向工业化（农业的工业化经营，称为产业化），但“时代”要求，工业化完成后，要向更高的现代化迈进，光是产业化，解决不了大规模定制中定制这一段专管增值的部分。海尔的三级自主经营体（战略经营体），实际在保持工业化效果的同时，为个体（创客、小微）发挥更高现代化水平的定制活力，提供了一种管理制度上的保障。

　　限于篇幅，本文仅仅从生产关系调整，也就是改革这一个角度，来解析共享分用这种代表先进生产方式的现象在企业的落地机制。海尔是发生在现在的未来，海尔现在能，其他企业未来必然也能。