一、实际联系理论

　　与马克思主义理论联系中国实际有所不同，华为公司是华为实际联系现成理论。一边实际探索，一边吸收国内外理论成果，而且采取了先僵化，后优化，再固化的独特方法论。

　　1996年开始，华为聘请中国人民大学彭剑锋等6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）起草了《华为公司基本法》，目的就是统一思想，达成共识，建设企业文化。1997年开始华为在合益集团（HayGroup）的帮助下，逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。1998年，华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目，进行流程管理变革及企业信息化建设。华为通过与普华永道（PwC）的合作，推进了核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。和德国国家应用研究院（FhG）合作，建立了严格的质量管理和控制体系。2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。在今天，和相关领域科研机构及顶级科学家们的合作，依然是华为实际密切联系理论的作风延续！

　　二、密切联系客户

　　政党要密切联系群众，公司要密切联系客户，但是，有的公司在相关利益群体之间搞兼顾平衡，有的公司在相关利益群体之间搞先后顺序，华为公司却只认客户。

　　为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。天底下给华为钱的只有客户，全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？

　　华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的领袖了。我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。

　　牢记客户永远是企业之魂，华为就能活下去。

　　三、坚持自我批判

　　华为没有选择批评与自我批评两手抓，而是提倡自我批判，从“烧不死的鸟是凤凰”，到“从泥坑里爬出来的是圣人”，从“集体大辞职”到“呆死料大会”、“零起飞奖”，领导人自罚100万，凡是不能自我批判的干部原则上不能提拔等等。自我批判也被华为提到了决定公司生存的高度。看任总说的这六条：

　　没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

　　没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

　　没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

　　没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；

　　没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

　　没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

　　只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。

　　请问，您公司的三大作风是什么？