战略具备什么样的特点？ 

    公司经营中我们总是有一种理想的状态，市场格局清晰简单，执行路径明确，结果可预期可衡量，我们要做的就是不断前进前进前进，但是现实却是：局面复杂多变，理性决策变得异常艰难。这个VUCA的时代,正是战略的时代。

    战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

战略管理具备四个特点：

    战略管理具有全局性，所追求的是企业的总体效果。

    战略管理的主体是企业的高层管理人员。

    战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

    战略管理从时间上来说具有长远性。

    战略管理也是面向未来的管理，战略决策要期望或预测将要发生的情况为基础。要考虑企业外部环境中的诸多因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，所以战略管理的层次又分为总体战略、业务战略、职能战略。企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向，并构成下一层次的战略环境；每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。

    所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。如果说BP聚焦于职能战略中，那么HRBP如何发挥什么样的作用呢？我们看看华为和京东是如何做的？

 二 

 华为如何做战略的？ 

 1、华为战略制定层面五步走 

    以网络和数据方向为例，华为5-10年怎么走，首先要依靠前瞻趋势研究，华为设立思想研究院以及战略务虚会，研究未来5-10年的行业发展状况，当然这这个研究一样不能偏总战略。然后，战略Markeing部和2012实验，来做二次验证，战略Markeing关注商业机会，节奏，组织全球专家论证方向是否正确，而2012实验是个神秘组织，少被提及，资料显示2012实验室的主要研究的方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。主要面向的是未来5-10年的发展方向。

    接下来是产品Markeing，他们更贴近市场，是基于客户需求的进行调研，与现实关联度高。最后是产品IPMT，基于明确的客户需求来决定做哪些产品，做成什么样，什么时候做出来，然后是开发团队基于IPMT的计划预算开发产品进行交付。

 小编注：

    2017年，华为研发人员约8万名，占公司总人数的45%。研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9%。近十年累计投入的研发费用超过人民币3940亿元，累计获得专利授权74,307件；其中，90%以上专利为发明专利。

 2、不在非战略的机会点上消耗战略竞争力 

    上世纪末，中国电信推出“小灵通”。当时中兴通讯和UT斯达康依靠小灵通业务的高速发展，在规模上逼近华为。华为当然也看到了这次机会，迅速提交了“小灵通”计划，但谁也没想到的是，任正非认为这只是个短暂的机会，任正非亲自否决了小灵通计划，把大量的投资放在了当时在全球还没有商用的3G业务。这个决策，在竞争对手如日中天的2002年，使华为尝到了成立以来的首次亏损，很多人在这个时间离开了华为而选择了在当时看来更好的企业。

    任正非回忆说：“当年为了一个小灵通，一个TD我的命差点搞没了，8年小灵通轰轰烈烈，大家写报告说三个月就能出，做不做，TD，到底上不上，领导难做，不做，做了怎么办，做了在非战略的机会点上消耗战略竞争力，会有今天吗？”

    但后来事实证明，正是华为在3G等主流技术上的巨大持续的投入，创造了今天的华为，而当时占领了小灵通市场近半壁江山的UT斯达康，成了一个真正的机会主义者，主流市场上再也看不到他的身影。

 3、在主航道团结一切可以团结的力量 

    华为的主航道并不是唯一而是多路径多线条，并发一个方向，在战术上不是一拥而上，而是讲究梯队式进发，在战略方向上并不怕犯错，鼓励多尝试不同的路径，只要方向对，哪怕“失败”依然会留下可用的人才，HRBP正式再次发挥作用，在主航道机制下，保证人才的充裕

    轮值CEO郭平曾经说过:找对的人不能光看简历，高级主管要有求贤若渴的意愿，主动花精力找人。

    华为要进入无人区，应对不确定性，就是要靠大批朝气蓬勃，思想开放的青年才俊一起创造未来。在组织上，简化组织管理让组织变得更灵活更适应业务文化与业务的契合。在文化激励上干预展开非物质表彰，导线冲锋，能够利用一些新工具手段，达到经验共享提高队伍作战能力。深刻理解人力资源的导向作用，坚持有有效简单的管理机制。

 4、华为战略落地工具——BLM 

    IBM的“业务领先模型”（BLM,BusinessLeadership Model） 是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

    BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

    第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

    第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

    IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。

    第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

    第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。

    第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

    第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

    第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

    第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

 三 

 京东如何落地战略? 

    京东的战略执行对比华为更为落地，例如2017年下半年，刘强东提出第四次零售革命的理念，以及组织向“积木型”嬗变的构想；紧接着CHO隆雨提出“OTC价值主张” 即（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写）：基业常青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。以文化、人才、组织作为战略落地的主要抓手。

 1、文化如何帮助战略落地? 

    京东设立“文化正发声”的价值观分享项目，“文化正发声”价值观分享会是集团文化部推出的深度解读升级后京东文化体系，传播文化价值观的定制化产品，包含系统解读京东文化、管理者讲文化、行为研讨、价值观故事分享等环节，其中还有文化点赞卡、价值观行为墙等特色工具的灵活应用，在今年，5-16为产品经理制定为“无界玩家筑梦想——京东首届产品经理文化节”。在海外区域，以隆雨等高管牵头为泰国印尼业务团队进行文化分享与赋能，内部对京东文化升级进行有偿征稿，浓墨重彩的将文化做实。

 2、人才如何帮助战略落地？ 

    在人才招募上，越来越多的国际化人才加入京东，为了吸引精锐的年轻力量，京东开办京锐实习夏令营——JD RUN。邀请海内外顶尖学府的优秀本科生,硕士、博士及MBA在读生加入，并为优秀生提供京东集团全职人才项目（TET/IMT）的绿色通道，优先录取。

    在人才培养上，早在2017年隆雨对外宣布，由京东首创、发起倡议并组建的京东TELink人才生态联盟正式成立，包括红星美凯龙、联合利华、沃尔玛、宝洁、惠普等企业加入理事会，管理咨询大师拉姆·查兰、中欧国际工商学院学者韩践、全球管理咨询公司DDI和韦莱韬悦等企业和个人顾问加入联盟专家团。

    作为联盟的发起者，京东将率先开放内部的资源，包括开放京东大学目前较为成熟的课程体系（如电商学院、供应链学院），向生态伙伴开放京东最新开发的JD MBA项目名额等。并在人才生态圈南北部进行“职场交换空间”。生态圈内部的管理层既进行交换体验学习。

    在基层 京东打造在线培训系统———京英，面向内部13万人，外部20万终端，在线培训，包含专业力通用力领导力等。

 3、在组织管理方面进行机制革新 

隆雨曾经有过专门的分享，大致有三点

   （1）京东建立客户导向的网络型组织。2017年京东在职能体系中试点搭建客户导向的网络型组织，下半年推广到研发体系。即建立客户导向的平台架构；建立内部任务市场；

   （2）建立网状评价关系。这是由于平台架构可以解决大部分需求实现问题，但仍然存在固有组织边界不可避免的局限性，业务需求还是会面临对口服务部门资源、能力方面的限制。为了解决内部资源分配的痛点，提高资源使用效率，京东将全公司所有的人才和能力进行打通，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。

    隆雨表示：“任务市场的关键成功要素是灵活组队。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼领取并完成任务，获得评价和奖励。为让任务市场更健康地运作，我们同步在搭建任务管理和风险控制机制、内部资源透明化和交易结算机制、人才评价及绩效管理等一系列配套管理机制。”

   （3）组织内评价。不仅仅是360，进行了网状升级，即每个员工身边会有两张网，一张网是组织内部的关系网；外部关系就构成“第二张网”即外部的客户、合作伙伴、供应商。在英国过程中，发展网络越密集，说明个体被需要的场景越多。而因为很多关系的建立是临时性、阶段性的，每个网络实际都在动态发生变化。

    通过参与虚拟组织、加入任务团队，员工在组织内的关系网络会在相对稳定的线状关系基础上不断扩充，逐步变成网状关系。网状评价关系是以个体为中心，更加重视个人价值的贡献和相应的回报。

 四 

 结语：HRBP战略落地抓手 

    在战略落地的时候，首先是理解老板的意图和方向，此时HRBP应该确保上下同欲，中层是不是了解老板的意图，基层知不知道我们的主航道在哪里，不断地拉通，将“知”层面的壁垒打开。

    其次，搭战略/业务场，让中层在战略场中，进行路径假设和验证，再假设验证的过程中，HR还应该将市场的行业的各类人才信息提供给业务。正确看待“失败”，注意做好人才与经验的积累。当然同步人力资源的常规动作依然要执行到位，即要配合头部的决策中层的行动，以人才文化组织绩效等为抓手快速推进。