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谷歌创始人之一拉里·佩奇说，未来组织中最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或激励。赋能是最近几年比较火的词，阿里说要赋能商家，京东到家发布了“零售赋能”新战略，联想表示：AI驱动着第四次工业革命，联想要做推动者和赋能者……
赋能是什么？为什么这么多标杆企业都在讨论赋能？
第 1 则
-赋能是什么-
其实，国内最初刮起“赋能”的风是源于阿里巴巴总参谋长曾鸣提出：未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。
著名的管理学家陈春花老师也说，未来的组织管理中最核心的价值其实就是我们怎么去赋能和激活人。
“赋能”顾名思义，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
在赋能这个词用在管理学中，是指是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
比如，京东在2016年提出“授权、赋能、激活”的管理主体，其中的“赋能”就是赋能于人，让战斗在一线的人会决策、敢于决策，让更多的业务领军人才脱颖而出。
第 2 则
-为什么越来越多的人在提倡赋能-
还是那个你熟悉的理由：我们处在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，我们现在所处的环境，会出现太多的可能性，已经无法进行有效的事前规划，于是我们必须习惯于赋能。
正如哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特所说的，将权力向下延伸是非常有必要的，因为世界上很多事情的干扰性越来越强，“意外”的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，各家公司必须越来越依赖员工去做决定，因为很多事情出现后，我们会发现，并不存在对这些事情的常规的应对方式。
固步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会
乔希·贝诺夫和特德·谢德勒在《哈佛商业周刊》上发表的一篇文章也认为：
在当今社会，一条充满愤怒的推特信息就能颠覆一个品牌，各家公司必须让员工放手去反击。各种干扰信息越来越多，不确定性就越来越强，于是我们必须加强敏捷度和调整适应能力，而要加强敏捷度和调整适应能力，就必须放松控制。
就像伊拉克“基地”组织向其行动人员授权，它的行动人员不但具有技术能力，也有决策权力。我们接受一个事实，即必然会有偏离计划的事情出现，但我们要提升自己的能力来应对这些事情。我们必须将权力赋予我们的各支团队，允许他们“自行其是”。
就像军队的小单位作战一样，必须授权明确——前线3人一小组，包括一名信息专家，一名火力弹药专家，一名战斗专家。信息情报专家主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等，再把信息传递给爆破专家。
爆破专家计算到底从哪儿打好，从空中打，从海上打，还是从地面上进攻，哪个最经济，哪个效果最好，用多少炸弹，以实现精确打击。战斗专家才拿着枪打仗，保护信息专家和爆破专家。
这就是现代战役——三个人一个组，一个负责搜集目标，一个是狙击手，一个负责战略撤退。只有缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，才能更加灵活机动的应对不确定性。
只有真正让员工参与企业经营管理，员工才有兴趣和动力去挑战自己设定的经营目标；只有自组织、自驱动和自激励的赋能型组织，员工才会自动自发地去创意、创新和创造。
谷歌创始人之一拉里·佩奇说：未来组织中最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或激励。
第 3 则
-激励和赋能有什么差别-
1、激励偏向于事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。
在一个强管控型的组织中，会对员工进行事成之后的利益分享，你做得好就有奖励，也就是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”的思想在指导着激励动作。就像华为的激励是以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制，通过分钱、分权、分名来驱动员工员工实现自我激励，在自我激励的情况下产生高绩效的行为。
而在赋能型组织中，不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。组织要做的，就是创造合适的氛围，让员工能够充分发挥创造力。
2、赋能比激励更依赖文化。
在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，说，未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
我们看到很多欧美的企业总是走在创新的前端，他们都有很强的创新为导向的企业文化，不像中国的企业一直强调奋斗、贡献。赋能的核心是寻找到价值观认同的成员，给予平台与资源，帮助员工释放创造力。
3、激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。
创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境，其中最重要的就是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。
举个简单的例子：
谷歌赞助商链接广告体系的突破就是五个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把赞助商链接广告体系的算法搭建完成。而且，这五个人没有一个人是广告部门的。
这个传奇的故事背后其实是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等，所以，组织本身的设计、人与人之间的互动机制在一个赋能型组织中是很重要的。
赋能是把团队状态和组织的能力当成不能松懈的大事，切实关注每一个员工在工作中持续成长，让他们做好当前工作的同时，得到充分的锻炼和成长。
第 4 则
-赋能型组织怎么打造-
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，提出，如何实现一个传统型组织向赋能型组织转变？有这么几步：
1 应对不确定性
不确定性的加剧，导致人们建立在过去经验和现在认知上的对未来预测的准确度大打折扣。人们必须适应这样一种时代变化，在意料之外的变化发生时有能力、迅速的解决问题，不至于陷入恐慌和无助进而导致失败。
正如麦克里斯特尔等人在《赋能》一书中所说：
世界已经改变。在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。
2 化繁为简
在打造网状组织的过程中，有三点因素是不可或缺的基石：
互相信任
在海豹突击队的训练中，从第一天起，所有的任务都需要结伴完成。这些训练所考验的，是在生死攸关的时刻，你是否能够信任身边的同伴，将性命与之托付。一个互信的团队，能够建立起组织韧性。当危机来临时，他们可以迅速聚集并构建新的团队，当组织被打击时，他们又可以迅速重新融合，彼此补充。
目标共享
在高风险的环境中，前线人员需要有能力去识别潜在风险的影响，并能及时响应。组织内的任何一个人，从高层到前线，对目标都必须了如指掌，同时了解组织内部可调用的资源，需要团队如何配合，需要达到怎样的效果。
团队中的团队
在之前的公司里，每个城市都驻扎运营团队，无一例外的都会有自己的数据分析师。虽然区域总部有一支更加专业的数据团队，但是拥有独立的数据分析师意味着运营团队在简单的决策层面拥有更大的自主权。
同时，本地的分析师会时不时和区域团队一起合作项目，当更复杂的项目到来时，我们总是可以通过团队内的分析师与区域团队获得联系，得到更专业的帮助。
在大的组织里打造小而敏捷的小团队可以让信息迅速的在组织内流动，并依靠小团队内的智囊在前线直接作出决定。
3 信息共享
竞争是为了提升效率，而不是浪费资源，这依然是在管理中需要检验的标准。赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。
好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。
做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。
法国海军中将维尔纳夫评价说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”
信息共享提升了组织内部效率，让每个人能够得到更充分的信息，对自己全责有更清楚的了解——这是允许个体做出聪明决策基础。
4 权力和领导力的赋能
赋能意味着领导全责的转变：从批准者到被通知者，同时培养下属独立做决策的能力。赋能并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样？
领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。
一个领导所得到的报告信息是下属提供的，他花十几分钟得出的结论也仅仅是基于报告，而大多数时候他依然要仰仗下属的判断——管理者的角色仅仅变成了权力上的批准者。这不仅拖延了决策了流程，也使得管理者的角色变得无价值。
人们喜欢峰回路转的故事，喜欢力挽狂澜的英雄。但英雄式领袖可遇不可求，不可模仿，不能在组织里大规模诞生。英雄挺身而出的时刻，意味着组织出了大的危机，好的领导者必然防微杜渐，在隐患扩大前防范于未然。
作为新时代的领导人，他的任务不是成为英雄，也不是事事插手，而是要将更多的时间和精力去构建组织系统生态，促进团队间沟通，维系团队氛围。
第 5 则
-有什么可以借鉴的打造赋能团队的实例-
京东2016年提出了“授权、赋能、激活”的管理主体，在京东事业部承担同品类业务整合、拓展的任务，面向市场更为独立的发展，京东大幅向员工实现赋能，总部一方面支持各事业部不断优化其业务构架设置，增加业务运营分析与支持的职能，实现对管理价值链的全覆盖，强化区域采销团队的建设，提升业务管理的专业性。
为了实现这些功能，京东把赋能划分为四个方面：机制赋能、组织赋能、实践赋能、专业赋能。
在机制赋能上，京东建立了完备的机制来支持运作：管控机制、内部结算交易机制、沟通机制、数据监测、预警与改进机制。
京东建立了平台对话这样的沟通机制，促进内部的沟通和协同，并京东搭建了监控数据的平台，每周对各区域数据进行监测，统计出异常数据，发给该区域相关负责人进行核对修改，以数据为基础，通过系统中的分析工具，帮助员工做出科学决策、把控风险。
在组织赋能上，业务配备了HR，财务配备了BP，研发配有专属团队，实现闭环管理。
在实践赋能上，当业务较小的时候全面托管，业务相对成熟后再独立接管，教练式的帮扶带动，参与并辅导重大事项的开展与决策。
在专业赋能上，京东协调体系、制度、平台三方面来提升员工的专业度，并结合工具、信息系统作数据分析，通过会议沟通、项目共享等方式做上下拉通，而且还打造专家团队，实现培训、专业咨询，充分利用专业资源。
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