不了解整体团队的状况，把握不好关键人才的状况 ，对人才标准的认识不统一，欠缺良好的人才观和用人文化 …对企业的发展都是致命的。

    对于人才盘点的定义是，人才盘点是战略性人才管理的重要环节，也是组织人才发现和发展的重要途径，同时为组织的长远业务发展做好铺垫与支撑。

    今天，我们将分享光辉合益全球高级合伙人岑颖寅女士给我们带来的干货分享《不懂这些，怎么做人才盘点》。

    可能我们的听众中有些人做过人才盘点，带着很多问题来听的；也有些人可能没做过，想知道第一次做人才盘点应该怎么做；还有些人呢，也许就是想来学一些新东西，知道人才盘点是怎么回事儿，我什么时候可以用到人才盘点。这些内容我们课上都会提及。

    如果你想要检验一下组织里的人才盘点做得好不好，高不高效，有没有战略性，等等，我们建议，你可以从这些方面看一看： 这些是我们想要做的比较好的人才盘点的一些标准，先给大家做一个分享。

01   人才盘点是什么

    人才盘点是什么？哪些情境下我们要做人才盘点？

    说起人才盘点的定义，在大家的脑海中可能有各式各样的一些定义、一些角度和方法，小则对于组织里面的部分人群进行一个测评摸底，可以叫做人才盘点；大则可以做到层层的盘点，组织里面从上到下每一层都对他的下一层做全面和系统的盘点，而且是定期发生，每年可能都要做。
 
    光辉合益对于人才盘点的定义是，人才盘点是战略性人才管理的重要环节，也是组织人才发现和发展的重要途径，同时为组织的长远业务发展做好铺垫与支撑。

    举个简单的例子，我们之前给大家看的那个文字案例里面，这是一家从传统走向多元化的集团公司，它每次新的业务、新的项目要上马，都发愁派不出管理团队。好不容易挖出一个人选，公司里上上下下的评价声音还不大一样，有的人赞同有的人反对。或者这人是派出去了，却发现他在新的岗位上不大适应，水土不服，导致公司的新项目迟迟动不了或者进展不顺利。但是如果之前做了人才盘点，可能就能够提前发现相关的人才，在将这些人才分门别类地进行人才管理后，通过培训等等手段发展他们，这样就会对组织长远的业务发展、战略支撑起到非常大的作用。

    好，那这是人才盘点的定义，下面我想给大家澄清一下人才盘点是什么。

    首先，人才盘点必须在管理层对下一层人才的资源状况做集体讨论的环境中做出。 第二点，人才盘点是对盘点对象的绩效、能力素质、潜力等方面形成综合认知的过程。 第三点，人才盘点强调关注过程，即讨论的过程，盘点的过程。第四点，人才盘点是从主观走向客观，局部走向全面的一个过程。
 
    以上是有关人才盘点是什么的几个要素。接下来稍微澄清一下，人才盘点不是什么。

02   人才盘点不是什么

    首先，人才盘点不是对人才做最终的评判，因为我们知道人是会变化的，而且人有方方面面，他是立体的，丰满的，所以我们要避免对人才下一个最终的裁决。

    第二，人才盘点不是单维度的看人，不是单维度的以结果论英雄，或者是光看KPI，或者光看他没有功劳也有苦劳。

    第三，人才盘点不是去关注人才的一些所谓得分或者排序。

    第四，人才盘点不要过于静态的去看人和下结论。我们在举例子的时候要举一些他近期的例子，而不是停留在很早的一个印象里。

    最后一条，人才盘点不是对人才的精确测评或机械算法。每个人都有他自己的特点，每个人都是一个profile，是一个剖面图，他有他的整体形象、特点。我们最重要的是捕捉住每一个人才他主要的一些特点，不管是能力方面，甚至可能包括性格方面的。所以，我们并不主张把分数非常精确地打出来，或者说设置多少权重，非常精细地做排序。人才盘点的目的应该是抓住主要特点，基于未来导向地去看怎么用好人才，发展人才。

    以上我们稍微跟大家澄清了一下人才盘点是什么，不是什么。这一部分花的时间稍微多一些，但希望对我们后面的学习能够有帮助，有所铺垫。

03    哪些情况下需要人才盘点

    前面其实在讲人才盘点是什么不是什么的时候多少也有点触及。我们的观察当中，很多的企业往往是遇到了下面这一系列的现象后才想要启动做人才盘点。

    第一种现象，发现不够了解整体团队的状况。第二种现象是什么呢？就是把握不好一些关键人才的状况。第三种是组织对人才标准的认识不统一。那第四种现象是什么呢？有些组织可能相对来说欠缺一些良好的用人文化或者是人才观。第五种比较常见的需要做人才盘点的情况，发生在企业有收购兼并或者组织架构发生一些重大变化的前后。

    最后，还有一种非常常见的人才盘点的需求，是在组织的业务发生转型或者新业务要开拓，或者说一些原有业务要发生方向性变化的时候。

04   人才盘点往哪个方向盘

    从比较完整的思路和角度来讲，人才盘点的出发点要于未来的组织战略和业务目标。举个例子，如果一个组织未来的战略和业务目标是要加强集团的金融板块，假设这是组织的重点战略，那么下一步要盘的是什么呢？其实还没有直接到盘人才上，而是先盘中间的一个层级：盘组织，通常是先盘组织，再盘人才。

    以上就是人才盘点到底盘什么。理论上面来讲，人才盘点要从战略出发，盘组织，再盘人才，另外在盘人才的时候心里也要惦记着盘出来的组织的结果。

05    实战案例：通用电气如何进行人才盘点

    下面我们再分享一下，由于既要盘组织又要盘人才，所以很多企业往往把战略规划或者年度的一些战略落地的体系和人才盘点、人才发展的体系做一个链接，例如GE通用电气。

    GE一般每年在前一年的10月份或11月份，就已经着手制定下一年的战略目标，他们首先通过一个叫做战略解码的动作，把下一年的战略目标做分解，再紧跟着启动年度的人才盘点会议。

    而等到第二年，新的一年第一季度开始后，就是对人才盘点的结果应用。盘完之后组织下一步如何安排，哪些人重用、哪些人提拔、哪些人调岗、哪些人平移、哪些人轮岗，甚至哪些人才需要赶紧从外部输入、招聘等等。……

    所以，战略落地和人才盘点就形成了一个循环，首尾相接。战略落地是一个循环，人才盘点也是一个循环，但这两个循环的时间点是环环相扣的，尤其人才盘点的这个循环里面的时间节点，都是紧跟着战略落地的一些重要步骤步步推进的。通过这样的操作便可以让人才盘点更具战略性，对战略的支撑作用更加到位。

06   HR如何做好人才盘点

    在人才盘点的整个过程中，人力资源管理者通常是扮演什么样的角色呢？

    简单来讲，不外乎是这么几种角色，一个是我们扮演COE（Center ofExcellence），我们是整个过程的专业设计者，整个流程、整个机制的设计者与架构者。