一提起绩效考核，就举出了相关的理论，比如：KPI、360度、BSC等等。但是，请问诸位人力资源从业者你们在设计绩效考核方案时用到了多少这方面的理论？也许，会有人坚持认为360度考核很好，也可能有人说BSC好；呵呵，其实，我们仔细想想，绩效考核无外乎在说明一个做事的程序而已，这个程序是：打算做什么——做到什么程度——怎么做——做了吗——结果怎样。其实，这个程序作为一个思路清晰的人，就是不知道什么是KPI、不知道什么是360度、BSC，他们照样知道怎么工作。为什么现在的人力资源从业者非要把自己的工作往这方面靠呢？是不是你真的就高明了很多？不见得吧！

绩效考核应该做到什么程度呢？个人认为以简洁、方便主要原则，每个考核周期选择几个主要的工作任务进行量化考核就可以。这样做有以下几个方面的好处：

第一、简洁：可以使被考核人很容易明白自己的任务是什么，能够很容易的帮助被考核人抓住工作的主要矛盾，做起事情来方向就会明确很多；
第二、方便：可以不用在绩效考核上花费太多的时间，耗费太多的精力。因为，公司内每个人都有自己的工作任务，也都有自己的职责范围，有进度要求，如果一个月总共30天，绩效考核就花费了一个周的时间的话，试问一下，我们考核的成本是不是太大了？

这只是个人看到一些人力资源从业者过于追求所谓的专业，有“买椟还珠”的嫌疑，有感而发。也可能你不赞同我的观点，我倒也想听听不同的声音，好好探讨一下！

企业员工奖励的10大错误和8大原则

    企业在奖励员工方面最常犯的十大错误，它们是：　
1、需要有好成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人；　
2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；　
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；　
4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工；　
5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；　
6、要求和谐工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不干的人；　
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；　
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；　
9、要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人；　
10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。　
这十种奖励方式在企业中并不少见，不但不能起到应有的奖励效果，反而会带来不良后果，造成一部分员工的工作情绪消极，心里不平衡，怨声载道；这样的奖励无异于饮鸩止渴。　　
8大原则,科学的奖励应遵循如下几项原则：　
1.具体性。
即对具体的人和工作奖赏，应使人们明白为何得奖，怎么才能获奖。　
2.及时性。
什么时候做出成绩就什么时候给奖，这样能因老板及时关心员工的工作而激发出持久的工作热情。　
3.广泛性。
获重奖的人毕竟是少数，大批认为自己应该得到而没有得到的人会感到丧气。小规模的象征性的奖励是积极的庆功表彰目标，不应该成为争持的焦点，所以应尽可能的扩大奖励范围。　
4.经常性。
定期的奖励往往会失去作用，因为人们可对它做出预测。不可预期的间歇性的奖励效果会更佳，人们为了经常得到奖励，会时时努力工作。　
5.关心性。
纯物质刺激，其作用终难持久，而当管理者用宝贵时间关心下属，它应成为强有力的手段，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有“人情味”。　
6.多样性。
物质奖励以外还应有精神奖励，如给予荣誉称号，承认人的个性、自立性，给创新工作予以保护，提拔担任更重要的工作，给机会深造等等。　
7.公开性。
秘密奖励易产生神秘感，增加相互间的猜疑，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能作横向比较，只能作自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。　
8.合理性。
论功行赏，功大奖高，功小奖低，有大贡献的给予重奖，这样能鼓励人们尽力做出更大的贡献。如果奖励不当，小功大奖，大功小奖，倒不如不奖。　
与奖励实施时的随意性相反，奖励并不象老板们想象得那么简单，也并非所有的奖励都能起到好的效果，发挥正向的作用！真正有效的奖励不仅能激励员工，还具有行为认可、导向和强化作用，企业的行为、习惯和文化，也就是在这种不断的认可、强化过程中形成的。