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先举个例子，小赵一直在网点支行担任柜员工作，责任心强，亲和力好，在柜员中评价算是不错了。也正是这个原因，行长决定让小赵担任客户经理。然而，连续三个月，小赵的业绩都比较靠后，情绪也非常沮丧。用她自己的话说，叫“毫无成就感和价值感，觉得自己个性上就不太适合做外拓工作……”
这就很可怕了，因为“她觉得自己个性上就不太适合”，所谓江山易改，本性难移。既然是个性上的问题，那就不仅现在做不好，以后也做不好。并且，更可怕的是，还有潜台词，“这不是我努力与否的问题，而是个性问题。” 不知各位管理者会怎么应对这样的员工呢？笔者有三个小锦囊，看能否起作用。
锦囊一：在认知层面扫清阻碍
如何改变认知的问题呢？最好是“对症下药”，从“她觉得的那些内容”开始做起。首先运用外部视角来帮助其建立自信，具体来说，就是拿出客观依据来证明“她本身并不差”。比如既往的工作业绩、大家给她的民主评议、她考过的证书等等。这些信息都是客观的，不可辩驳的。当一个人倾向于认为自己不好时，会陷入“自我证实寓言”的怪圈，所看到的都是自己的不足，从而说明自己的确不好，然后恶性循环。如果这时拿出一些“证据”，虽然不一定马上就能扭转，起码能够止住下降的势头。然后，在此基础上说明两种心态的差别，也就是我们常说的僵固型心态和成长型心态（如表一）。
僵固型心态 成长型心态
面对挑战 畏惧挑战 抱挑战
面对困难 容易放弃 不轻言放弃
对努力的看法 努力没有用 努力获得进步
面对他人的成功 外部因素决定 别人努力导致
习惯性的自我评价 我是成功还是失败？ 我有没有变得更好？
让其认知到，所谓的“个性原因”只是一个习惯性的归因问题。接下来可以与其一起分析过往三个月业绩不好的原因。有哪些是客观的，哪些是主观的？主观方面是否可以改变？虽然三个月业绩都不好，但后来是否比之前有所进步？总之，就是从认知层面，帮助她扫清障碍，将问题的产生归因到可以改变的“努力程度”方面，而不是很难更改的“个性层面”。
锦囊二：在动机层面予以触动
相比于认知，动机、价值观等具有更大的力量。只要善于调动和激发，则会有更加惊喜的效果。针对这方面，有两点小建议。
首先，找到合适的标杆帮助其树立榜样。以往笔者写过一篇关于《同侪效应》的文章，说的是在任何一个群体里面，与自己相同点越多，则越会有与其比较的愿望。比如同年龄、同学历、同地域、同专业的人，基本都会陷入到一种自发的竞争当中。在此也可以利用这个效应，找到与她具有相似特点、且发展较好的同事，进行比较，帮她树立标杆，若是她的这位同事在“既往的客观证据”上不如她，效果就更好了。一方面能够激发个人的成长意愿。另一方面也进一步强化认知的作用，让她的理由——“个性原因”——更加不成立。
然后，借助形式强化个人的成就意愿。在最近对一些杰出管理者的访谈中，很多人都说到了仪式感。可能会有人觉得“虚”，可心理学与生物学的相关研究都证明，仪式感是有道理的，也是有生物学基础的。比如，当一个群体共同宣誓时，能够明显测到激素的变化，“融入一个群体会让人觉得自己的力量变大了”。再比如，当一个人在用手绘出未来愿景时，那种图画类的、更具体的信息，会更多地刺激到右脑（有人称为感性脑），从而留下更深的印象，引发更多情绪。而情绪是更具有力量的，也更能推进一个人的改变。
锦囊三：在路径层面给予支持
根据《瞬变》一书的观点，当认知层面改变了，同时动机又给与了力量。接下来，自然是到了给与路径的阶段。这个路径越缓越好，越缓越容易促成一个人的改变。这方面的做法相对就比较多了。一方面可以是上级或者前辈的跟踪指导，比如导师制（这对导师的要求较高），指导的内容可不限于技能方面，还要有压力的纾解。利用好这个方法就是要“实”，保证持续性和系统性，切忌前紧后松，虎头蛇尾。第二方面可以交流会、读书会、pk赛等类似于交流的活动，如上文所述，同侪之间更新信息，相互取长补短对于个人的能力提升尤其重要，一言以蔽之，“别憋着”，无论好与不好，都要讲出来。精神分析的奠基人弗洛伊德首创著名的烟囱疗法，核心就是在催眠或自由联想的状态下，让患者下意识的表达自己，这个过程就像是把烟囱疏通的过程，也是把心结解开的过程。单就这一点，也可以迁移到工作当中。第三方面是帮助其发现自己的优势，罗素曾说过，“参差不齐乃是幸福的本源”，讲的是多元化。而不同人不同性格也是幸福的本源。每个人都有自己的优势，无论是内向的还是外向的。在这个方面，乔哈里窗是个很好的工具。帮助她更清晰地了解自己，尤其是发现自己的长处，能够帮助其更快地实现改变，以饱满的信心面对新的挑战。
以上，就是面对一个认为自己“个性不适合外拓”的客户经理，本人的一些做法。总体来说，关键还在于前期认知层面，而认知层面又关键在于是否具有成长型心态。当前，智鼎公司已经有比较好的方法来了解和检验是否具有成长型心态，想不想来检验一下呢？
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