1、了解人员与企业。失败在执行这个环节的企业,其领导者通常和企业的日常现实脱节,尽管他们每天都接收到部属提供的许多资讯,其实多是经过过滤或包含部属个人偏狭意见的资讯。因此,这类领导者并未真正了解企业的实际情况。GE公司前任执行长威尔奇在这方面是最好的模范。举例而言,1990年代中期,有人向他建议一个提高存货周转率的绝佳方法,但他并非指派干部执行,而是亲自到工厂了解运作状况,进而得知此新方法所需的员工技巧与态度。威尔奇去年退休时,GE公司的存货周转率提高一倍。
2、 坚持务实。务实是执行的核心精髓,但许多企业充满逃避或隐瞒事实的人。为什么?因为他们不想打开潘多拉的盒子,想隐瞒错误或拖延时间,来找出解决办法。许多企业领导者能侃侃而谈公司的长处,至于弱点,他们不是含糊其辞,就是根本不了解。如果不能了解与面对事实,如何在执行上成功?从你自身做起,再推及企业,要求所有谈话都以诚实务实为原则。
3、 明确目标与优先要务。成功领导者只专注于少数明确的目标与优先要务。原因是:(1)能以现有资源达成最佳成果的方法是,只专注三或四个优先要务;(2)在趋向高度专业分工的企业里,各单位相互竞争资源,决策权责难以划分,如果不设定少数明确的优先要务,执行往往窒息难行。
4、 追踪完成。无法追踪完成是许多组织的通病,也是执行失败的主要原因之一。让我们来看个例子:某高科技公司遇上不景气,营收锐减百分之二十,执行长在一次会议中,建议和供应商合作,提高存货周转率。他问采购部经理:“你觉得如何?”采购经理回答:“如果有二十位工程师的协助,我想我可以做出明显改善。”执行长转向工程部副总,问他能否调派二十位工程师,工程副总迟疑了半分钟,低调答道:“得试试看,工程师大多不喜欢做和采购相关的工作。”这位执行长直视工程副总好一会儿,说道:“我确信你能在下周一调派二十位工程师到采购部门协助这个方案。”然后,在走向会议室门口之际,又回头看着采购部经理说道:“请安排每月一次视讯会议,与会者包括你、工程部门代表、财务长、制造部经理及我,检讨这项方案的进展。”
5、 奖励达成者。奖励制度的重要性已是老生常谈的管理议题,可是仔细检讨,还是有很多组织的奖励,未区分谁真正达成预期成果及谁未达成。
6、 透过教练制度提升人员能力。身为领导者的你,已经累积丰富的知识与经验,最重要的工作之一,就是把这些经验传授给未来的领导者。你必须以身作则,创造一种文化,让企业透过教练制度传承知识、经验、技巧。这是扩展人员能力最基本、最有效的方法。记住:百分之八十的学习是在教室之外,每位领导者与主管都必须负起教导责任。
7、 不屈不挠的精神。不屈不挠的精神是执行工作的要素,这不只是贯彻始终,还包括接受不同意见、勇于面对冲突,以及坦诚面对弱点与缺失,认真谋求改善的胸襟。在这方面,GE公司的威尔奇是个榜样,他在回忆录中坦诚自己做许多错误决策,但犯错时,他会勇于承认:“这是我的错。”他自省为何犯错,倾听别人的意见,然后找寻更多资料,以了解实际情况。
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