1、了解人员与企业。失败在执行这个环节的企业，其领导者通常和企业的日常现实脱节，尽管他们每天都接收到部属提供的许多资讯，其实多是经过过滤或包含部属个人偏狭意见的资讯。因此，这类领导者并未真正了解企业的实际情况。GE公司前任执行长威尔奇在这方面是最好的模范。举例而言，1990年代中期，有人向他建议一个提高存货周转率的绝佳方法，但他并非指派干部执行，而是亲自到工厂了解运作状况，进而得知此新方法所需的员工技巧与态度。威尔奇去年退休时，GE公司的存货周转率提高一倍。

    2、 坚持务实。务实是执行的核心精髓，但许多企业充满逃避或隐瞒事实的人。为什么？因为他们不想打开潘多拉的盒子，想隐瞒错误或拖延时间，来找出解决办法。许多企业领导者能侃侃而谈公司的长处，至于弱点，他们不是含糊其辞，就是根本不了解。如果不能了解与面对事实，如何在执行上成功？从你自身做起，再推及企业，要求所有谈话都以诚实务实为原则。

    3、 明确目标与优先要务。成功领导者只专注于少数明确的目标与优先要务。原因是：（1）能以现有资源达成最佳成果的方法是，只专注三或四个优先要务；（2）在趋向高度专业分工的企业里，各单位相互竞争资源，决策权责难以划分，如果不设定少数明确的优先要务，执行往往窒息难行。

    4、 追踪完成。无法追踪完成是许多组织的通病，也是执行失败的主要原因之一。让我们来看个例子：某高科技公司遇上不景气，营收锐减百分之二十，执行长在一次会议中，建议和供应商合作，提高存货周转率。他问采购部经理：“你觉得如何？”采购经理回答：“如果有二十位工程师的协助，我想我可以做出明显改善。”执行长转向工程部副总，问他能否调派二十位工程师，工程副总迟疑了半分钟，低调答道：“得试试看，工程师大多不喜欢做和采购相关的工作。”这位执行长直视工程副总好一会儿，说道：“我确信你能在下周一调派二十位工程师到采购部门协助这个方案。”然后，在走向会议室门口之际，又回头看着采购部经理说道：“请安排每月一次视讯会议，与会者包括你、工程部门代表、财务长、制造部经理及我，检讨这项方案的进展。”

     5、 奖励达成者。奖励制度的重要性已是老生常谈的管理议题，可是仔细检讨，还是有很多组织的奖励，未区分谁真正达成预期成果及谁未达成。

     6、 透过教练制度提升人员能力。身为领导者的你，已经累积丰富的知识与经验，最重要的工作之一，就是把这些经验传授给未来的领导者。你必须以身作则，创造一种文化，让企业透过教练制度传承知识、经验、技巧。这是扩展人员能力最基本、最有效的方法。记住：百分之八十的学习是在教室之外，每位领导者与主管都必须负起教导责任。

     7、 不屈不挠的精神。不屈不挠的精神是执行工作的要素，这不只是贯彻始终，还包括接受不同意见、勇于面对冲突，以及坦诚面对弱点与缺失，认真谋求改善的胸襟。在这方面，GE公司的威尔奇是个榜样，他在回忆录中坦诚自己做许多错误决策，但犯错时，他会勇于承认：“这是我的错。”他自省为何犯错，倾听别人的意见，然后找寻更多资料，以了解实际情况。