一支高效的团队，必然会有很多优秀的要素，这些要素与团队的管理者和执行者息息相关，高效的团队离不开领导者的管理力、员工的执行力和同事之间的配合度。

    那么，如何才能建设成一支高效的团队呢？为什么领导一句话就能改变员工的工作效率？为什么量化了工作时间，员工的效率就有了提高？来看看下面三个方面。

一、作为领导

    不以绩效的绝对数量衡量员工，应正确引导

    举个例子，假设某个员工通宵工作整理出来的资料质量非常高，领导看了之后大加赞赏，那么下一次他还会继续通宵加班。而他身边的同事们看到这种情况会认为，领导的赞赏，既是对工作成果的赞赏，也是对通宵工作这种行为的赞赏。

    这就相当于以整个团队的意志来鼓励员工进行长时间的劳动。这种情况下，那些家里有老人小孩需要照顾的员工们，就会觉得自己在这个公司的岗位上无法做出成绩。
 
    所以上司应该改变自己的表达方式，这样问员工：“资料制作得很好，非常好。这份资料是用多长时间制作出来的？” 

    如果员工说自己是通宵做出来的， 上司就对他说：“ 通宵？！那从前天开始算起，你一共用了30个小时左右啊。原来如此。这次的资料的确相当优秀，但是下一次要是能用15个小时制作出同等水准的资料，你就可以算是独当一面了。”

    反之，如果员工说自己是用很短的时间做出来的，领导就说：“能用这么短的时间制作出如此高水准的资料，真是太棒了。请你一定要在下次开会的时候，跟大家分享一下你收集、分析信息的方法。”

    作为领导，如果能在日常工作中采取这样的方式引导员工，对当事人乃至所有听到这些话的员工来说都是一种鼓励。员工们自然会开始思考如何才能在更短的时间里完成高质量的工作。

    这样一来， 办公室里引人注目的焦点就不再是那些在办公室里苦干到很晚、处理大量工作的员工，而是那些不管工作量多大，都能有明确的优先顺序、果决的判断能力和高超的工作技巧，以令旁人惊异的速度完成工作的员工。而完成这样的意识转变，也正是经营者和管理者职责中的一部分。

二、作为员工

    应确定工作目标，量化每个工作环节的时间

    作为员工，把工作中出现的问题都找出来并进行改善，就能够切实地改善整个团队的工作效率。不要让做一项工作只需耗费10分钟的人和同样做这项工作却需要耗费30分钟的人在团队中共存，这是管理层在提高团队生产率时被赋予的使命。要做到这一点，第一步就是要量化和把握每个人的工作时间。

    举个例子。假设在某个企业的某个岗位上，最近突然新增了许多与海外企业的交易，需要处理的英文邮件也随之增加。这种时候可以让员工用秒表记录自己阅读一封英文邮件并用英文书写回信所耗费的时间。发出回信之后立即将邮件打印出来，将书写这封邮件所用的时间记录在上面。
 
    最后把团队内部的这类打印件全部收集起来，就能把握团队书写英文邮件所耗费的时间，这也方便了团队成员去探讨自己应当如何改良这项工作。

    通过这种方法，就能让那些在书写英文邮件上耗费了太长时间，以至于不好意思将这个时间记录下来的员工暴露出自身的问题。

    秒表会毫不留情地告诉他们，自我感觉10分钟就写出来的电子邮件，其实用了28分钟才写完。这就意味着在阅读和回复英文邮件这项工作上，实际的生产率比自我感觉低了近三倍。

    此时只要将花费3分钟的工作方法移植到花费 30分钟的人身上，就能瞬间提高整个部门的效率。

三、作为同事

    实现工作技能共享，将高效的工作方法模板化

    真正意义上的工作能力强的人会设计出投入少、成果多效率高的工作方法，并将这样的方法转化为容易理解的语言传授给别人。

    通过将自己的工作方法介绍给其他人，员工也能把这种工作方法从行动习惯转变为思维习惯。将工作方法转化为语言向其他人解说，对员工本人来说也是一次整理自己的思维的好机会。

    大部分员工，他们不擅长的工作比擅长的工作更多，而且在擅长的工作与不擅长的工作之间，具体的技能水平差距也很大。让他们将自己擅长的工作方法转化为语言，与同事们共享，这样一来所有人都能对团队整体的效率提高做出贡献。
 
    通过与其他人的交流，自己的工作方法或许会启发其他岗位上的陌生员工， 或者比自己年轻许多的新人。他们或许能以此为契机， 设计出一些绝妙的方案。从事创造性工作的团队之所以要保证人才的多样性，也正是为了通过这样的交流产生更多的灵感。

    如果原本只有自己才会的工作方法被别人学会了，自己的存在意义就会变小一团队成员如果产生了这样的想法，说明这个团队的塑造是失败的。如何能让团队成员产生通过共享的技能来为团队做出贡献的想法，这是团队管理层需要努力的方向。

    内容整理自[日]伊贺泰代《麦肯锡效率手册》，由北京紫图图书出品并授权发布，转载请注明版权信息。