阿里在发展中一直重视人和事，每年我们都会做一次人才的盘点和业务的盘点。第一个地方，马云会问总裁，比如请问今年公司发展最快的一百个员工是谁？我们的总裁全部讲出来，如果讲不出去，只能讲二三十个，那么总裁不合格，你要对所有的人了如指掌。所以在阿里当管理者很累。

    第二个地方，请问，这些成长很快的人你是怎么帮他们的？然后要说出来，这些人因为做这些事情才成长起来，那么这是管理者承担的责任。

    第三个地方，你今年开除了哪些人？你说今年开除这些人，为什么开除他们？然后把理由说出来。那么这套机制的背后对人才的发展又有两条重要的线，这是在我们实际发展中，所有人都会有的线。

    一条叫什么线呢？一条叫管理序列，是M的线，管理路线。

    第二条叫专家路线，我们称之为独特贡献者，专家贡献，他不需要管团队的，他只要把自己做好就可以了。独立工作，这个地方是通过管理别人来工作的。

    我们对于管理者和独立工分别有一个定义，什么叫做管理者，“通过成就别人来成就自己的叫做管理者。”管理者是通过成就别人来成就自己的，管理者不是自己干事情的，大家一定要把这个话记下来。你们去看你们公司谁是合格的管理者，他能够成就别人。成就别人代表着能招到合适的人，能够培养他，而且能够帮助别人把业务做成，把人做得越来越好，叫做管理者。
 
    什么叫做专家？专家是在这个领域可以独自担当的人，这叫专家。扔给你一个方向，剩下的地方不用我管了，你可以把这个事情全部做好，这才是专家，就这两个点。

    在阿里这套系统在外面是查不到的。大家进入这家公司之后，你就会发现公司的系统里面都有，因为你进去以后，每个员工有自己的后台，他都会告诉你这个岗位的P序列P8是什么，写得清清楚楚。下一个环节P9是什么，你做到什么程度就会到这个程度，每年什么时候考核都很清楚，这叫P和M序列，非常关键的制度。

    P和M序列中，大家看，我们举几个例子给大家。这是我们给到大家来看，P和M序列我们对应的地方，在阿里那边P1—P2这个点不太多，除非是有些非常临时的岗位。比如说我们今天物流忽然间缺下来了，我们要找一个物流的人搬搬东西，搬搬完就走了，类似这样子的或者非常低端的岗位，偶尔有，但是一般的时候很少，偶尔有的。

    P3助理，可以来做事情，做最简单的事情。你交给他打印东西或者什么东西的地方。P4，初级专员在别人的指导下能够完成明确的工作。P5我们就到了工程师了，高级工程师的地方基本上是给你一个项目，你能够完成，而不是独立的，在指导下可以完成。P6，我们就要求这一个人能够独立地完成一项复杂的工作。

    在公司里面P6等同于M1。就是说有的人是管理者，有的人是专家，专家他不需要去领导别人，他可以独立去完成一项事情，就是P6。管理者就是这个主管可以带五六个人，他指导别人做某些事情或者管理这个团队。

    更重要的地方是P6和M1之间的工资、待遇、奖金是差不多的。唯一的区别是P序列的人工资高、股份稍微少一点。M序列的人工资低，股份多一点。因为管理层需要跟公司的长期发展挂钩，而当我们去招聘一些专业人才的时候，因为专业人才在行业里面工资很贵，你招个程序员，没有三万、五万人家根本不愿意过来。但是同样的地方，同等级别的管理者可能只需要一万块钱，但是他的股份就很多，所以说两边不一样。

    到了P7，技术专家。P7的核心是不仅能自己完成任务，还能够协同不同的部门完成任务，就写得很清楚。

    P8，形成了高级专家，在行业里面有一定影响力，可以跨行业地去完成任务。

    到了P9资深专家能做什么呢？资深专家是能在相对的行业有重要的建树，而且在公司的核心项目中承担着不可替代的作用。

    到了P10就是研究员，研究员等于什么？等于是在我们国家内部的教授级别以上了，就是这个领域你不仅能够完成事情，还能创造自己的事情，还能创造自己的理论，还能够被行业里面认可。我们每个地方写得很清楚是干什么事情的。

    M1主管能完成公司制定的明确任务带着团队。

    M2经理能够带着公司完成一个独立的项目乃至于项目的协同发展。

    到了M3的时候就开始公司独立可以做预算、做项目的规划，做自发的项目管理，就是没有人给你事情，你自己可以找事情做了，而且自己还可以做成功。

    M4，到了总监，总监就更重要了，掌握了一方的一个大板块的业务，而且业务的东西是行业里面很难、很细的东西，能够把一个完全的新业务发起、完成、招人，而且为公司创造利润。

    到了M5是高级总监就下来了，高级总监的要求是能够跟整个公司的战略之间产生直接的关系，能够完成公司战略和支持战略的新的升级。

    M6就是副总裁了，就是一个一个下去，类似这样子，从M1—M10全部有详细的描述。

    也就是说公司的人事在管理中首先要花很大的经历，董事会加总经理层，在很早期的时候将这些东西全部制定清楚，而且带着公司的业务骨干。如果你的公司没有能力完成这个事情就接外部的完成过的专家的能力将你的公司这套体系全部搭完整。这样的完整之后，你的公司才有章法。