辛巍巍资深人力资源专家 ,从20世纪末雇主品牌概念创立,到21世纪初宝洁、联合利华等快消行业巨头。

以市场营销的理念推广雇主品牌

这项人力资源领域的新实践

    在世界各地走过了二十余年

    现代营销学之父科特勒在《市场营销学》中定义品牌，是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。

    顾名思义，雇主品牌可以理解为企业为雇员提供的员工服务及工作体验的全部。

    笔者认为，雇主品牌的目标主要有以下几点：支持招聘战略，建立企业在本土和国际的知名度，与竞争对手差异化。

    人力资源部门则产销一体，负责设计输出和员工相关的服务和体验产品，包括宏观的组织文化、员工职业生涯发展和微观的员工岗前培训、办公环境等。同时，也利用这些内部产品做相应的外部营销：设计和雇主品牌相关的口号、标识、广告，吸引市场上的潜在顾客——人才。

    有特定价值主张，差异化的雇主品牌可以溢价、增值， 承载人才市场对其人力资源产品及服务的认可。

    领英曾发布白皮书《 Why Your Employer Brand Matters》，其中揭示了一个强有力的雇主品牌可以实现2.4倍的业绩增长、1.8倍的利润、节约50%的雇佣成本、减低28%的离职率。

    同时，在哈佛商业评论所做的一次CEO调查中，有60%的CEO都认可，雇主品牌不仅和人力资源部门相关，它也是和CEO相关的战略问题。CEO应是雇主品牌的战略管理者。与雇主品牌休戚相关的企业文化，人才理念，没有自上而下的高管垂范和践行，人力资源部门设计出来的方案就没有影响力和推动力。

    一个好的雇主品牌项目，通常前期做市场调研和咨询，后期主打营销和人力资源产品。其中的关键点可以归结为以下几部分。

1  充分调研，了解员工对企业的诉求、期望和当前水平

    这里的调研对象不仅是企业内部的关键人才，也应包括市场上的潜在优秀人才，甚至是离职人才。

    在一家美国公司的雇主品牌项目中，当时调研的对象扩充到了企业的投资者、供应商、客户、竞争对手和合作伙伴。因为这些平台是较为集中的、可能输送潜在人才的关联方。

    除此之外，了解竞争对手的雇主品牌也是重要的一步，既是为了汲取经验，也是为了差异化。

2 因地制宜， 确立企业的员工价值主张和雇主品牌关键词

    谈到雇主品牌就必须谈一谈员工的价值主张， 这是雇主品牌的灵魂和生命线。在笔者所经历的雇主品牌项目中，从确立、提炼到管理层认可，这是非常难的一步。

    首先，和雇主品牌休戚相关的员工价值主张中，有哪些重点呢？

    笔者在一家欧洲企业的雇主品牌项目运作中，发现员工呼声最高的两点是职业生涯发展和跨部门合作；在另一家美国企业的雇主品牌项目中提炼出的价值主张包括授权和信息透明。

一种有趣的现象是员工的价值主张

因行业而异，因国家而异

    当时做的美国项目是一个业务多元化的集团公司，在A分公司提炼出来的员工价值主张和聚焦其他业务的B公司、 C分公司就不太一样；而全球总部提炼出的价值主张和其他地区、国家也不太一样。

    相对应的一个例子是，最近有一位外国友人根据Glassdoor上的真实雇员评分做了一个中国高科技企业海外分部的得分排名，包括BAT、华为、联想和前段时间闹得沸沸扬扬的乐视。

几个重点是：

    第一，这些公司在海外分部的得分总体偏低， 和他们在国内的口碑极不相称；

    第二，外国雇员对这些公司的负面反馈高度类似，即信息不透明、当地分部无自主权、工作生活不平衡等，而这些在中国的本土企业中恰恰是很平常的现象。

    这个例子窥斑见豹，体现出了不同国家员工价值及主张差异，企业总部和分部的文化差异，这背后更是国家文化、价值观和习俗的差异。这也是为什么雇主品牌需因地制宜、对症下药——它是本土化、定制化的无形资产。

    员工价值主张提炼出后，就要开始梳理雇主品牌的关键字与核心理念，这里有两个重点：一是市场营销技能，二是与公司愿景使命高度相关。比如医疗行业的企业倾向用“关爱”作为雇主品牌的关键词，然后以关爱的对象区分不同的支持项目，从员工、病患、社区、儿童等角度匹配公司的愿景和使命。有了好的创意，另一个挑战就是要让企业高管对雇主品牌的字词理念达成统一意见。

不同的人评鉴雇主品牌的宣传

颇有“横看成岭侧成峰”的意味

    笔者当时的经验是，在几次和十多位高管的汇报会中，鉴别出反对派的意见领袖，邀请他进入以后的项目组讨论。

    （外资企业追求民主，重要人事方案需每一位部门负责人赞成。在很多一言堂的本土企业，就利益相关者数量而言，这一关的难度可能只取决于最高决策者的态度。）

    剩下几位持不同意见的业务负责人，在每次圆桌汇报前对他们个别做简要介绍，倾听建议，争取支持。从利益相关者管理的角度来看，挑选雇主品牌项目组成员也需颇费心思。

    人力资源部作为牵头人，公司市场部人才必请，在雇主品牌设计的方法论上，市场部专家无出其右。其他相关的传媒交流部、企业文化部等，如企业有类似设置，也应是广开言路、借鉴交流的部门。

    另外，邀请一两位核心业务部门代表参与讨论，保证项目组想法体现了公司的多元化声音，才容易在上会讨论时得到众部门支持。

3 市场传播，转化推广雇主品牌的研究成果

    这一部分可以看作一个短期独立的广告传播项目。根据公司资源和财力而异，可以设计口号、品牌、视频宣传等。这是把前期价值主张的研究成果推向市场，实现转化的重要一步，也是将来在众多招聘宣讲，行业研讨平台上可以短时间展现的实力。

    品牌传播作为与招聘的相关环节，渠道方式有很多种，重要的是，提炼出的品牌关键字和核心理念应充分渗透在招聘策略和行动方案中。除了引进人才中对雇主品牌的使用，在管理离职人才时，雇主品牌近些年也发挥了巨大作用。一个兴起就是雇主校友会的建立。

    很多世界500强企业都成立了自己的校友会，不定期组织校友回家活动，也建立了线上平台，欢迎校友们利用在同一公司工作过的标签实现资源共享与商业合作。

好的雇主品牌应是每个离开雇员

愿意彰显和继续使用的身份标签

    另一个鼓励在职员工群策群力的例子是，最近硅谷的一些高科技企业为进一步打开公司知名度，他们的雇员若以公司身份参与各类行业论坛，宣传公司，并在回来后对同事们做分享，他们为此付出的交通食宿费和参会费等就可以得到报销。

    这体现了公司对鼓励员工作为个体宣传雇主品牌的积极姿态。

    在这里须强调，市场推广固然重要，但绝不应该是雇主品牌项目转化的唯一着落点。现在每年都有各种规格的雇主品牌评选，消费者的眼睛是雪亮的，他们会去评选、了解这些陌生的企业品牌，也会去各种第三方网站对比这些企业的真实评价。

    所以，企业不塑造雇主品牌不行，因为当今太多的社交媒体及信息渠道会以第三方视角编码一家企业。而企业不塑造真实的雇主品牌也不行， 因为第三方视角同样会以市场监督和评判家的角色得出自己的结论。

    笔者完稿之际，关注到一场富有创意的雇主品牌电影节正在上海筹办。窃认为，雇主品牌的最佳实践，永远应是消费者服务体验第一位的企业内部对员工的价值创造，而非市场推广的短暂吸引。

    对招聘环节的投资，只是促成一次购买交易而已，它不反映雇主品牌的任何优势，也不是人才长期保留的相关因素。只有员工从入职后开始的体验，才是体现雇主品牌塑造的有力环节。

4 设计人资产品，作为雇主品牌长期发展的支持项目

    根据员工价值主张和现状的差距， 人力资源部可以跟进设计相关产品，如建立员工职业生涯发展项目、邀请公司高层做更多的定期信息分享和交流、在领导力的培训中增强授权部分等，这才是最终雇主品牌落地的行动方案。

    PayPal的联合创始人Peter Thiel在《从0到1》中说，光有品牌，没有好的产品支持，品牌的历史价值会挥霍殆尽。

    雇主品牌概念的兴起，让更多企业开始重视对内部消费者的服务体验。雇主品牌绝不是一次性的、锦上添花的项目，而应是公司人才管理的可持续化实践， 每年温故知新，最终创造公司与人才的持久双赢。

    据说，每年有200万人从世界各地应聘谷歌——号称硅谷史上最伟大的公司。其他企业可能还不能一下子像谷歌的雇主品牌那样富有魅力，让人才接踵而至。但是，在每一个关键岗位的招聘中，如果好的雇主品牌能为我们带来哪怕多一个的合适人选， 那也足够了，不是吗？