管理冲突的领导艺术

     “如果不能跳出问题本身思考，是没有办法真正解决问题的，我们必须学会用全新的视角看世界。” —爱因斯坦
　
　　马克·葛容是美国东西方研究所全球领导力项目组主席、著名冲突管理专家，曾被纽约时报誉为公民调解者，曾经为联合国、美国众议院以及多个企业和非政治组织担任领导力教练，撰写过《业界领导》、《英雄的选择》等畅销书，为调解人基金会会长以及该基金会旗下项目全球领导力网的总裁。他的新作《领导艺术：化冲突为机会》也已经由中国商务印书馆翻译出版。

      相信在你的管理实践中，曾为团队成员、尤其是高层管理团队成员之间的冲突而烦恼不已。无论是会发生暴力的“热冲突”，还是会让大家过分沉默的“冷冲突”，似乎都成了管理中的拦路虎。
　　美国东西方研究所全球领导力项目组主席马克·葛容说：“我曾向20 个CEO询问他们遇到的冲突类型，对于‘过热冲突’，有一个举起了手，而有18 个表示遭遇了‘过冷的冲突’” 。“冷冲突更可怕，人们避免沟通，把事情藏起来，这是人们对冲突本能地恐惧，因为他们没有应对冲突的技能，所以就避免‘解决冲突’。领导者本身就应该是调解者，应该认识到冲突有很多积极的和建设性的作用。”

      那么，应该如何应对并艺术地管理冲突，化冲突为契机、增强我们的管理领导力？
　　真正把冲突转化为契机，领导者需要一些具体“工具”：

      完整视野& 系统思考 简单地说，这两种工具就是让每一个团队成员都能“像CEO一样思考”，从整体来考虑解决公司的冲突。大部分公司冲突的解决都是低效的，那是因为只有CEO 具备宏观的视野，而其他层面的管理者看公司只是从自己负责的业务出发，比如管理生产副总裁看到的是公司生产方面的问题，金融和财务方面的领导者也只是看到了自己管理的领域，而没有看到整个公司的情况。但在一个高效的公司，你会发现整个高层管理人员都会对整个公司有综合的了解和宏观视野。

      完全洞悉& 探究询问 有时候大部分高层团队甚至没有意识到冲突的存在，更不知道如何让自己的团队成员放松、了解情况和解决冲突。可是如果不能完全洞悉，就不可能跳出问题本身的思维去解决冲突。而拥有洞悉力的重要的前提就是要能够有效询问。

      有意识交谈& 对话 通常容易发生冲突的公司信任度都很低。在公司内部，信任是一个看不见但却非常关键的因素，冲突往往可以在提高信任度的过程中得到解决，因此采取什么方法提高公司的信任度就显得非常重要了。公司的领导者应该是在了解自己公司基本法则的基础上，去解除对话的障碍。当然，领导者还应该了解，对话是彼此表达和沟通的过程，有时候的对话，并不一定要分出高低、判断出谁是谁非，而是要尽量减少争论参与者的自我意识空间，让他们在对话中感觉到对方答案的可行性，从而意识到充分沟通和交流的重要性。
　　搭建桥梁& 创新 马克·葛容非常喜欢中文的“调解者”这个词，他认为“调解”精确地涵盖了领导者所有工作职责的精髓。目前，公司都是处于全球化的大背景下，通过搭建桥梁使沟通顺畅后，如果继续换汤不换药地解决几代人之前所遇到的问题，可能无法取得很好成效。领导者面对的每个新问题都必须用新的思维方式考虑，并用创新的方法看待整个经济体的运作：既取得经济的发展，同时保证环境的可持续发展，这就要求领导者具有远见卓识的创新力，找到新的生意模式，而不仅只是开发一种新产品或者找到一种新销售技巧。

      相信在你的管理实践中，曾为团队成员、尤其是高层管理团队成员之间的冲突烦恼不已。无论是会发生暴力的“热冲突”，还是会让大家过分沉默的“冷冲突”，似乎都成了管理中的拦路虎。

      美国东西方研究所全球领导力项目组主席马克·葛容说：“我曾向20个CEO 询问他们遇到的冲突类型，对于‘过热冲突’，有一个举起了手，而有18个举起手表示遭遇了‘过冷的冲突’。冷冲突更可怕，人们避免沟通，把事情藏起来。领导者本身就应是调解者，他应认识到冲突有很多积极的和建设性作用。” 那么，应该如何应对并艺术地管理冲突，化冲突为契机，增强我们的管理领导力？

       真正把冲突转化为契机，领导者需要一些具体“工具”。你会发现，这些工具对我们来说并不全然陌生，我们经常有意无意地会用到它们：
　　
　　完整视野&系统思考
　　
　　简单地说，完整视野和系统思考就是让每一个团队成员都能“像CEO一样思考”，从整体来考虑解决公司的冲突。一位领导者曾说过：“领导者的首要任务是帮助大家了解现实。”大部分公司冲突的解决都是低效的，因为只有CEO可以做到从宏观上对企业进行了解和诊断，大部分的领导者看公司都是通过自己的视角，比如负责管理生产的副总裁看到的是公司生产方面的问题，金融和财务方面的领导者也只是看到了自己管理的领域，而没有看到整个公司的宏观情况。但在一个高效的公司，你会发现整个高层管理人员都会对整个公司有综合的了解和宏观视野。

      马克·葛容给一个在欧洲和亚洲都分别设立了办事处的美国公司提供咨询时发现，其欧洲或亚洲的分支机构都不希望作为一个第二级别或不重要的分支机构，他们希望和总部拥有同等的地位，但他们没有人从整个集团来考虑问题，无法与总部进行沟通，无法以同样的视角来解决这种冲突。

       当时，马克·葛容的建议是让每个办事处选出两个人，组成六人的高层管理小分队，以培养团队的宏观视野，让每个人都能从宏观、中立的角度了解公司的整体情况，从而系统地思考问题。在这种情况下，他们每个人都能够了解公司各个组织的元素，更意识到，如果不把系统内部的冲突解决，就没有办法很好地解决个体之间的冲突。
　　
　　完全洞悉&探究询问
　　
　　“即使建立了宏观视野，并进行系统思考，你想真正做到完全洞悉、探究询问，也是非常难的。”马克·葛容说，“大部分处在冲突中的高层团队成员甚至没有意识到冲突的存在，更不知道如何让自己的团队成员放松、了解情况和解决冲突。

       马克·葛容讲了一个真实的故事：一个高科技行业公司的CEO，在从业之初非常擅长提问，并且有着敏锐的洞悉力，将公司领导得非常成功。后来整个行业和市场恶化，公司也出现了危机，这个CEO变得紧张，开始不敢问问题、不愿意去倾听意见。失去洞悉力的他，没办法完成自己的工作，最后不幸被解雇。

       为什么有时候CEO会失败呢？这是因为他有时候不能完全洞悉。也许他拥有专业的知识，但他缺乏能够亲眼目睹并把冲突向所有人介绍的能力，自己不能够洞悉冲突的本质。这种情况下CEO必须学会通过探究询问了解事情的本来面目。马克·葛容说：“拥有洞悉力的重要的前提就是要能够有效提问。”
　　
　　有意识交谈&对话
　　
　　完全洞悉的背后还涉及到了一个关键的因素，那就是团队间的信任。