作为生鲜电商每日优鲜的创始人、CEO，徐正眼下最关注的行业动态是AI（人工智能）。

    最近半年，每日优鲜发力做了大数据，把用户访问天数、购买频次等细分，用大数据做商品推荐，初见成效。这被每日优鲜视为持续all in的方向。“我们笃信一件事情，生鲜是AI最好的应用场景。”徐正说。他举例称，在某电商平台买过浇水壶等耐用消费品后，下次访问平台只能根据上次推荐，相关性很弱，但生鲜是高频零售，推荐的相关性很强，从选品、定价，到微仓的选址、补货、精准营销，都有智能AI的应用。

    从专业背景来看，徐正对AI并非完全陌生。他十五岁考上中科大少年班，学的就是数学。现在中科院大数据研究所是每日优鲜的战略合作伙伴，所里不少人是他的同学。此外，每日优鲜从大型互联网公司找了很多有情怀有理想的人，一起“搞事情”。

    万亿级别的生鲜电商市场看上去很美，但坑也不少，盈利更是难上加难。不过，2016年7月，成立不到两年的每日优鲜已经在北京实现盈利。徐正告诉《中国企业家》，截至2017年5月底，每日优鲜已经扩张到11个一二线核心城市，复购率超过80%。易观智库的2017年2月生鲜电商APP月活跃度排行榜中，每日优鲜月活数达到100.78万人，排名第一，连续数月领跑生鲜电商。

    从2014年11月创立至今，每日优鲜已经拿到五轮融资。最新一轮1亿美元C轮融资在今年1月20日完成，由联想创投和浙商创投旗下管理基金领投，腾讯、韩国KTB、远翼、华创资本跟投。其中，腾讯已经连续三轮投资。

    徐正告诉《中国企业家》，他最近在团队培养上花了很多时间和心力，比如送高管去中欧读EMBA。“这在创业公司很少见。”他说，“这说明我们心态很从容，不再为了生存那么焦虑，更加专注长期发展。”

摔出核心竞争力

    生鲜电商是无数人觊觎的风口，也隐藏着各种痛点和风险。而徐正这两年来所做的事情，就是打通一个又一个痛点。创立每日优鲜之前，徐正发现，中国并不缺好的农产品，而是缺好的流通渠道。看透了这个行业“供需两旺、流通不畅”的弊病，徐正下决心自己创业，打透流通壁垒，做一个连接农产品生产者和消费者的平台。

    2014年12月，见了五六家投资人后，徐正顺利地拿到了光信资本和元璟资本共同投资的500万美元天使轮投资，这时候他连公司logo和名字都没有想好，只是带着想法去和投资人聊，没想到一拍即合。

    作为创业者，徐正有着“互联网＋零售＋农业”的基因。他曾在联想最辉煌的时候负责笔记本事业部，这是当时联想最大的事业部，年销售规模300亿元，手下管着2000多人。随后在联想佳沃的经历让徐正深入田间地头，熟悉了农业全产业链，包括供应商选择、采购、运输、品控，再到配送、运营等各个环节。

    拿到天使轮融资后，每日优鲜做的第一件事是验证客户需求和商业模式。2015年初，每日优鲜微信商城上线，微信公号是其获客的主要渠道。用户可以利用碎片化时间随时随地购买。当时每日优鲜99%的用户都是来自自有平台流量，并在移动端形成社交传播。

    每日优鲜当时只做北京一个城市，研究模型，反复迭代。2015年6月，每日优鲜订单过万，验证了移动端生鲜电商不是伪需求。此前的5月，每日优鲜已获得腾讯领投、光信资本跟投的千万美元A轮融资。

    最初，每日优鲜选择与顺丰冷链系统合作。随着业务量不断增长，弊端逐渐显现出来，徐正开始思考必须结束这种妥协的状态，不能让冷链物流成为前行的瓶颈。“因为农产品跟快递不一样。”徐正告诉本刊，“农产品需要做精选，每一个苹果、每一个香蕉都要select给大家，相当于工厂加工环节。”而当时的传统物流并不能很好地完成这样的分拣工作。2015年“6.16”水果节，每日优鲜爆仓了。

    爆仓问题用了15天才解决，15天之后每日优鲜给用户写了一封“情书”，跟用户“告白”自己是怎么爆仓的，并承认错误。从那之后，每日优鲜开始自建冷链物流，用徐正的话说，“每摔一跤，就会摔出核心竞争力”。

    为了使冷链适应生鲜的特性，每日优鲜对传统的冷链做了很大的创新和改变，在主要城市建立起“城市分选中心+社区配送中心”的冷链物流体系。用户所在社区三公里周边有一个冷库，也就是所谓的“微仓”。微仓是多温区的，分为冷冻区（零下16度到18度）、冷藏区（0到4度）、常温区三大块，满足各类不同生鲜的保质需求，两小时可以交付用户。之所以设定为两小时，是因为用户去一趟超市最少两小时，但是相比30分钟送达的社区跑腿店而言，每日优鲜又保证了自营商品的品质。

    当时在很多同行看来，自建冷库是疯狂的事情。但在徐正对未来的规划里，这一定是每日优鲜的护城河。每日优鲜开拓的11个城市中，覆盖了近2亿人所在的社区，下单2小时之内就能吃到生鲜，将来还会缩短到1小时以内。徐正将微仓比做用户身边的“云冰箱”，但其总成本比传统生鲜电商要低得多。

“生鲜订单密度高，购买频次比普通商品大，把冷库修到你家门口，固定成本总投资看上去增加了，但因为订单多，迅速分摊，结果总成本更低了。我们真正To C的配送距离其实只有3公里，其他都是B2B的配送，（商品）基本完好无损。”徐正说。

    而原有的生鲜电商物流借鉴的是中心仓模式，最快也是次日达。他认为，从中心仓到用户家里平均100公里，运输半径长，耗时多，需要很多保鲜耗材，成本居高不下。每日优鲜则通过微仓配送，极大降低了冷链成本，成本结构优于门店生鲜成本结构，省下来的钱则反哺给消费者。

除了极速达，每日优鲜还大力推行买手制。

    徐正认为，每日优鲜的选品策略非常类似美国好市多（Costco）、德国的阿尔迪（ALDI）。每日优鲜做的是全品类精选，围绕着“吃”做文章，提供近千款产品，覆盖水果、肉禽、水产、蔬菜、乳品、饮料、零食、轻食，并且延伸到了日用百货如遮阳伞、防霾口罩等非生鲜类产品，打造了白领女性的“一站式购物平台”。产品每周不断更新，不断做用户调研，采取末位淘汰。

    每日优鲜在每个大类下优选几种产品，不追求“大而全”，而是“少而精”，让用户能在8～10分钟的碎片化时间内完成购买，一方面符合消费升级的需求，还能帮助用户提高购买决策效率。

    未来，每日优鲜将着力打造1000款单品、1000个微仓、1000万新用户。以单款爆品为例，推出了小龙虾、海南火山村妃子笑荔枝等。每日优鲜目前已有近百个买手团队，他们的职责就是为消费者打造出1000个单品，定位是高品质、低价格，不追求高端，先覆盖主流市场，很接近优衣库的模式。

做第一还是做唯一？

    虽然互联网巨头腾讯、阿里、京东已经完成了对生鲜电商的卡位，形成三足鼎立的局面，但万亿级别生鲜市场的电商渗透率仍然不到5%。曾经有人问徐正，做生鲜电商怎么跟巨头竞争？徐正的回答是，做生鲜电商不在于流量优势，关键是留存率的高低，商品、服务、价格是否有长期竞争力。每日优鲜一直看重用户体验和留存率，每日优鲜的用户量排名可能不到前十，但是留存率是同行的4倍。

    腾讯曾经参投每日优鲜三轮融资，包括2015年5月的A轮融资、2015年11月的B轮融资、2017年1月的C轮融资。在每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌看来，腾讯是一家很好的战略投资者，不仅给创业者提供流量的支持，更提供技术及投后支持。有意思的是，腾讯一开始投资每日优鲜的时候就提醒道，不要太依赖于腾讯的流量，马化腾希望创业者首先证明自己不依赖于腾讯也能做好。

每日优鲜联合创始人兼总裁 曾斌

    对于业内出现的“新零售”业态，徐正表示，“大型店面对环境依赖特别高，开了并不一定能杀到主流市场。”那么每日优鲜是否会涉足线下店？徐正说自己会谨慎思考。未来每日优鲜一定会做线下店，但会在创新上有所突破，增加体验和增值服务，一两年内还不急于落地。

    城市拓展上，每日优鲜正在计划覆盖全国30个千万级人口的城市，东部千万级沿海城市都会覆盖，每一个城市都做深做透。做透一批，开发一批。徐正解释道，通常进驻一个城市6个月才会盈利，铺太多城市对组织扩张边界、用户体验、服务质量、盈利都会带来压力，所以每日优鲜会保持合理扩张，保持在行业三倍以上的增长速度，但也不能太稳，太稳的后果往往是成长不足。“整个过程会平衡好盈利性和成长性。”他说。

    随着团队从初创时期的18人，到300人，再到600人左右，徐正表示，自己的参与会越来越少，“最好的创新不应该是我在推动，应该让组织倾听客户的声音，和客户跳起舞步”。在他看来，保持一种“失控”是创新的根本。他计划充分授权给团队，享受不确定带来的幸福感。

    他把更多精力放在品牌和文化上。他的性格比较阳刚，半年多来尝试变得更温柔，让文化多一点母爱，形成一种“温柔的力量”。“随着规模增长，过百亿的时候，核心竞争力是品牌和文化。”他说。当然，在每个百亿美金的创业赛道上，淘汰赛是不可避免的戏码，从4家打到3家，变成2家、1家，会有一个渐进的过程。生鲜电商也是如此。

    预言谁能最后胜出很难。“现在还只是生鲜电商的春天，（我们）只不过在第一个赛程取得明显的优势，未来还有很长的路，远远没有高枕无忧。”徐正最关注的是用户，而不是对手，“我们最好的状态是盯着用户，对手盯着我。盯着对手你能做成第一，盯着用户你能做成唯一。”