松井忠三很少发脾气。他的夫人松井珠江沉思了好一会儿，才『搜索』出了一件数年前的往事：那是在一个合作客户举办的联谊会上，无印良品的一名高管态度傲慢，对客户出言不逊；活动结束后，憋了一肚子火的松井忠三当即把他叫住“臭骂”了一顿。当时在场的一些人在多年后也都对这个场景历历在目，因为这种情况实属罕见，松井忠三清楚地记得，他当时大声斥责对方“刚才怎么能说那种话，太扯淡了”——如果不是极度生气，这个看上去和气儒雅、在员工面前很少说重话的人断不会用到“扯淡”这个词的。

    “绝大多数情况下，他是温和的一个人，但还有另一面，就是当别人触犯到有关他信念的事情时，他就会很顽固，会抵抗到底。”松井珠江说。表面上温和儒雅的松井忠三，为了捍卫理念，会很顽固，绝不妥协（摄影/邓攀）或许，也只有这样的一个人，才能把无印良品从灾难的边缘拽回来。

    2001年，松井忠三成为良品计画（MUJI无印良品）的第三任社长，这并不算是一个令人愉悦的“升迁”，因为这个时候的无印良品，刚刚经历了十余年的成长神话，当所有的人还沉浸在“一片大好”的幻象中的时候，断崖式的溃败却猝不及防地到来了：当时的营业额相比1999年降低了99.8%，股价和市值缩水到2000年的1/15；持续的亏损还在扩大，到2001年8月份的时候达到了38亿日元——前一任社长引咎辞职，松井忠三接手的，实际上是个烂摊子。

    在《解密无印良品》一书中，松井忠三对当时的状况有着如下的分析：企业内部弥漫着骄傲自大情绪；高速发展的大企业病；急功近利导致的短期决策；品牌效应的弱化；战略失误；社长交接前没有建立一定的机制与企业文化，外部则是优衣库和大创等竞争对手的崛起——内外交困之中，无印良品如何触底反弹？

    “你看我可能外表温和，但我在入职无印良品的时候做过性格测试，显示我具有两大特征：一是做事就要做到底，二是，如果定下了目标的实现期限，那么就一定会按时完成。”松井忠三对《中国企业家》记者说。

    正是这两点，给无印良品注入了复苏的希望。

一本指南引发的变革

   “松井先生啊，一位大神级的人物。”一位表示不能接受采访的无印良品高管在电话中不由得脱口而出。此时，这位“大神”踱步在一家MUJI店铺里，更像是一位“吹毛求疵”的产品检测师，他随身带着一个蓝色的网眼透明袋，里面的东西码放得整整齐齐，清晰可见。时不时，他会拿起有疑问的店内陈列的商品，细心询问、品头论足一番，比如保鲜膜和中国的冰箱盒不太配套；为什么一款垃圾桶没有像日本的同类产品那样安装轮子？

    这家MUJI店铺位于长沙步步高新天地，2015年底才刚刚开业。步步高集团的一位随行高管对这位近70岁的老社长的认真劲儿尤其佩服，“他一直让我们以顾客的身份给出意见。以前中国的零售业都是从管理到服务——这只是品牌和企业对市场的臆想，而无印良品实际上是从服务倒推管理，这才是未来零售的方向。”

    “现场管理”一直是无印良品的传统，一位无印良品中国区总部的员工说，新入职的总部员工都需要经过店铺实习，视职位不同而有不同的要求，可能是一个月，三个月，半年，甚至一年不等。

    只有了解现场，才能指导现场。北大国发院教授陈春花就强调转型或者变革一定要从现场出发，“解决答案一定在现场。我们很多人都错在这里，变革和转型方案都是高层拿出来，这些方案一定是不可执行的。”

    道理很简单，但是随着企业越来越大，高层距离“现场”则会越来越疏远。松井忠三初任无印良品社长后，首先是和时任公司常务的金井政明（无印良品现任会长）走遍了日本107家直营店铺，结果让他大吃一惊，当时已经是1月份，应季的春装都已经上架了，但是店内却还摆放着很多一年前、甚至三年前的服装，正在以两三折的价格清仓甩卖。

    无印良品的那轮危机正是发端于服装业务，三年中，服装部的部长就换了五任。在新潟县的物流中心，无印良品的库存堆积如山，松井忠三当着很多店铺负责人的面把当时价值38亿日元、销售价格近100亿日元的库存商品全部付之一炬。

    半年之后，同样的情形再次上演：库存积压，全部烧毁。在松井忠三看来，如果不通过这种极端的方式把企业的危机感传递给员工，那么改革是无从谈起的。对于当时的无印良品来说，可以关店，可以打折促销，但这些方式只能在一定程度上止血，但不能解决长期问题。

    “能够迅速解决‘眼前问题’的方式，只是看到了问题的表面，那么今后依旧会重复同样的失败。”松井忠三说。

    1991年入职的无印良品（上海）商业有限公司董事总经理山本直幸是无印良品由盛而衰的一个见证者，同样也是“松井改革”的亲历者，当时全公司上下都投入到“全心一体”的业务改善活动中，在财务部门任职的山本也不例外：收集、整理每个门店的顾客反馈表，反映到公司上层。“每天都很忙碌，有时连睡觉的时间都没有。”在他的印象中，松井忠三是一个“感情非常丰富的人，很少对别人发火，不过什么事情都要探究本质。”

    在无印良品生产过剩的表面病症中，松井忠三认为罪魁祸首正是商品生产内容和生产过程的失察，解决的办法就是店铺管理实现可视化。

    诞生于1980年的无印良品，是当时赛松集团的会长堤清二和包括著名设计师田中一光在内的7名设计师“密谋”的产物，堤清二是一名很有魄力的领导者，曾将昔日三流百货——西友百货发展成全日本销量最大的百货集团，他所主导下的企业强调文化和感性，强调经验主义——这些成为无印良品的先天基因。脱胎于“感觉”的无印良品，在慢慢长大的过程中也暴露出了缺陷。

   松井忠三提到一个小故事，当时有一家新店要在第二天早上10点开张，头一天傍晚6点钟他过去视察，发现其他店内一些有经验的资深店长都赶过来帮忙，这本来是一件好事，但却造成了混乱：一些店长提出那样布置是好的，另外一些则有不同的意见，结果到了深夜，店铺还没有布置完成。当时他就意识到，如果只是凭着经验主义，那么就会百店百样，没有办法形成无印良品的统一风格。

    这确是事实，当时无印良品的各个店铺表现参差不齐，有的店铺能达到100分，有的则只有四五十分，但在松井忠三看来，每一家店铺都要做到八九十分，才能辐射出品牌的影响力。

    如今，很多企业都在强化“现场管理”，但这种方式也有其自身的弊端，《海底捞你学不会》一书中就指出，海底捞给一线服务员极大的授权，他们有权给顾客赠送小礼品，退菜，甚至免去整桌的餐单，但是自主裁量的背后也造成了服务的差异性——有的服务员随意赠菜，有些则没有那么“大方”，因此同一个顾客遇到不同的对待，就会心生困惑或者不满。

    海底捞在北京人气正旺的时候，无印良品在北京负责店铺选址的高管曾将其推荐给松井忠三，并带他去过两三次，他也发现了服务差别化的问题。在松井忠三看来，“大企业要靠标准化和制度化，而不能靠纯粹的经验主义。如果‘服务差’的状况延续的话，有可能未来会产生更大的问题。”

    实际上，松井忠三对无印良品的店铺改革就是要消除“服务差”，比如说要求店铺保持整齐，那么会有无数种做法，但是如果把整齐的定义限定在“正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一类的把手要朝向一致）、缝隙和间隔等要呈一条直线”，同时还附有图片辅助说明的话，那么就形成了无印良品的统一风格——松井忠三希望能够创建这样的一部指南，也就是后来他们称之为的MUJIGRAM。

   “之前是店长用自己的方式培育新人，店长走了，店铺经验也归零了；但是如果有这种可视化的标准的话，谁都可以做店长，谁做店长都可以做得同样好。”松井忠三想得不错，但是这个提议从一开始就遭遇了强烈的抵制。

    据说，当时无印良品的7个经营部长集体反对，他们甚至觉得“松井是不是疯了？”、“脑子有毛病了？”、“难道要制造机器人？”

    “他是一个有什么问题都自己扛的人，那个时候压力肯定很大，我能感受得出，就陪他去外面喝点小酒什么的，放松一下。”松井珠江那个时候担任西友集团人事部部长，她深知要用统一标准代之以上下根深蒂固的经验主义谈何容易，但她也知道，松井忠三是一个“绝不回头的人”。

    出生于1949年的松井忠三，曾在上世纪60年代参加过日本的激进学生运动，为了捍卫他的理念，他抵抗到最后一刻，在拘留所整整呆够三个礼拜才出来。

    “如果只看员工和店员的脸色行事，那么改革是无法贯彻下去的。”松井忠三对认定之事的坚持一如既往。但与年轻时的任性莽撞相比，作为社长的松井更加讲究“斗争”技巧。他把这个称之为“温水煮青蛙”的策略，就是在不知不觉中把反对者拉到自己的阵营。怎么做呢？他当时退而求其次，任命7个部长负责制作不同章节的指南，在这个过程中他们开始慢慢习惯这样的工作方式，最后过渡到慢慢认同了松井忠三的想法。

   “我当时决定要忍三年，因为三年之后，100个店长当中将有超过一半的人是根据指南培育出来的，这样就不能再走回头路了。”松井忠三说依靠权力的强推并不能让组织产生变革，真正要实现效果还要“忍辱负重”。

    这种忍耐力，即便在已近70岁的松井忠三身上也不难发现，甚至不减当年，松井珠江说，他们现在每周会安排三天或四天的徒步运动，每次走八公里；除此之外，松井每个月还会有至少一次的“放空”：在一天半的时间不吃不喝——这与其说是要控制体重、保持健康，不如说是在借助非常规的体验来磨练意志。

    相比于那些半途而废的改革者，正是超常的耐力让松井忠三得以收获了最终的改革成果。

    2002年，在他任职的第二年，无印良品扭亏为盈，到了2005年，营业额就超过了往年纪录，此后更是连续三年打破营业纪录，画出了一条优美的V形上升曲线，与此同时，奉行经验主义的西友集团的业绩则节节败退，最后不得不卖身沃尔玛——直接证据和反面教材同时呈现眼前，即便是此前的反对者，也恐怕会成为松井忠三理念的执行者了。

    如今，这部助力无印良品业绩反转的MUJIGRAM已经成了鸿篇巨著，日本版的共有13册、2000多页。也有很多企业慕名而来，但看到这个大部头就没有头绪了，他们想知道的是：如何教自己公司的员工记住这个指南？如何在自己的企业贯彻执行？

    在松井忠三看来，这样的“学习者”很难学有所成，“如果企业只把指南作为表面形式的东西，那是不会有任何效果的，无印良品的指南是‘活’的，因为一直在变化中。”松井忠三说，仅用一两个月紧急制作出来的指南没有一点用处，实际上，指南永远没有完成的一刻。

    他将此比作“能剧”，这是日本的传统剧目，已经有700年的历史，演员们基本上都是按照同样的形式——一举手、一投足去做。但一些才华横溢的演员也会在此基础上进行改良。

    MUJIGRAM的所有改善建议都来自于现场员工，上述无印良品的中国区总部员工指出，每一周，店铺所有员工的意见都会提交给店长，经区域合并筛选后提交业务改善委员会——由人事部、销售部、宣传部、商品部、财务部、物流系统部的部长、总监级别的管理层构成，无印良品（上海）商业有限公司董事总经理山本直幸为总负责人，他们会集体讨论建议采用与否，原因如何，一经确定，那么会要求相关部门在限定时间内将建议补录或制作到中国区的MUJIGRAM中。

    山本直幸2011年到任上海的时候，就有一线员工提出意见，说日本总部的MUJIGRAM里面很多都是以“请这样做”、“这些事情必须做”来列出的，但他们觉得应该有“不为清单”，明确“哪些事情一定不能做”——这是与日本完全不同的管理文化。从那个时候开始，中国区开始在坚持整体品牌理念的基础上建立中国版的MUJIGRAM，2014年的时候，只有约800页左右，到现在已经增加到大概1500页了。

   难以模仿的“简单”

    中国市场还有更多的“意料之外”。听到“名创优品”的时候，松井忠三在纸上记下了这个名字，他之前并不知道这家企业。

    这是一个野心勃勃的“模仿者”，名创优品的创始人叶国富曾经对媒体公开表示，他的想法是做一个优衣库版的无印良品，即无印良品的商品体系，优衣库的价格定位。这家在2013年成立的企业像旋风一样席卷了中国市场，两年多的时间开出了1000多家店铺，2016年的销售额据说近100亿元。

    相比之下，无印良品似乎过于保守了，2016年12月12日，无印良品在浙江杭州又开出一家新店，这让其在中国的店铺数量挤入了200家的门槛，而全球的店铺数还不到1000家，不过，松井忠三认为，无印良品一直都不乏模仿者，目前看来都还构不成威胁。

    1980年，正是消费主义在日本大行其道之际，与此同时，社会对资源和环境的关注则与日俱增，这也催生出了一种相对克制的消费观念，堤清二当时提出“无品牌化”的理念，即只保留产品功能和实用性，“减去”那些冗余的“标签”，比如品牌、设计师名，借此来降低成本，实现“有理由的便宜”——“无印良品”的名字由此而来，而MUJI对应的正是日语里面“无印”的发音。

    山本直幸举了一个例子说，有人做筷子会镀些漂亮的花纹和装饰，但这恰恰是无印良品需要“减去”的，相反，无印良品的设计所要考虑的是筷子尖是不是要细一点？什么样的长度拿起来才最舒适？

   “极端而言，只要把标牌撕掉之后，就不知道是谁设计的产品，也不知道是哪家的产品。”松井忠三说。

    这样的“简单”给模仿者提供了“可乘之机”。金井政明曾经提过一个小故事，早期在日本出现了大量仿品，当时他们准备了充分的材料详细记录了无印良品的商品创意和实现过程，并提出侵权诉讼，但却败诉而归，法院的理由是：这些设计过程看上去太自然，太正常了，不像值得保护的专利。金井政明说听到这个结果他们还挺开心的，因为从另一方面来说，做出“像水一样的产品”正是无印良品的品牌初衷。

    “越是简单的东西、越没有特征的东西，越不容易被模仿。”松井忠三的理由是，这样就只能靠商品本身的质量、功能来战胜对手。比如无印良品畅销的收纳盒，不光在日本、中国，甚至在欧美也有很多的竞争对手，表面上看形状材质都类似，但如果试着开合操作一下，就会发现其中的差异，松井忠三说，无印良品的产品胜在这些“看不见”的地方。
 
    步步高董事长王填对这一点印象很深，他与松井忠三第一次见面的时候，后者告诉他说，无印良品产品中有很多清明上河图中的古代元素：简单，但做到极致；它出售的实际上是中国宋代的一种生活方式。在松井忠三看来，再没有比能够影响生活方式的商品更强大的东西了，因为人的喜好可能会轻易改变，但思想和观念却不会。

    他这也算有感而发。松井忠三出生于日本静冈，那是一个有山有海，也有着丰富自然资源的地方，故土馈赠给松井忠三一种简单的生活观，他自始至终都喜欢原汁原味的东西，松井珠江说他们正在装修的家里全部都是木制材料，松井会用一块切割下来的木板直接当桌子用。

    这种观念或许也间接影响了王填，在采访中，他就提到希望以“生活方式”的构建为原点，来描摹步步高新零售的未来图景：目前70万平方米的步步高新天地汇聚了商场、超市、书店、蜡像馆、飞行馆等多种业态，“里面融合了生活方式和生活美学，像是一个泛娱乐化的超级IP。”

    在无印良品的身上悟求到灵感的不止步步高一家，做手机的小米想做“科技界的无印良品”，做餐饮的吉野家也开出了装修风格类同无印良品的店铺。不过在陈春花看来，“想成为无印良品般的企业并不难，难的是企业是否很清晰自己的价值主张、顾客的价值需求？是否明确自己的价值追求可以转化为产品和商业模式？”陈春花说，“不过如果做到了，这家企业也就不是无印良品化，而是有了属于自己的定位。”

    这也就意味着，表面上“临摹”无印良品的风格简单，真正难的在于有没有自己独特的品牌理念，并能够明确地执行。

    在无印良品，有一个很重要的组织，叫做外部咨询委员会，这是在企业成立之初就设立的，目的是进行“理念检查”，目前委员会的成员包括著名设计师原研哉、无印良品的创始人之一小池一子等，他们独立于无印良品的管理架构之外，对不管是商品、海报，或者店铺装修的风格等做出判断，使之不会偏离品牌理念。因此，这家很少宣传，更少做广告的企业能通过各个方面输出其鲜明的品牌形象：它的店铺装修是冷淡风，商品设计是禁欲系，就连商品的价格尾数都设定在00日元、000日元这样的数字，营造一种干净利落的感觉。

    这些或许都可以照搬，但最难的一点，其实是王填所说的“坚持”，事实上，减法比加法更难做——随时都会出现一些诱惑。比如韩国市场流行鲜亮的三原色，而无印良品并没有像其他品牌那样投其所好，依然只推出了黑、白、棕的基本色。很多人质疑这样不利于当地的市场开拓，但松井忠三却认为“这恰恰体现了无印良品的独特性”。

    “如果要迎合更多的消费者，提供更多的颜色，那么在实体店铺陈列，就需要更多卖场的投入，货架的投入；量的增多也会产生库存负担，考虑到这些成本，那么商品定价就会提高了——这并不符合无印良品有限资源、有限成本的理念。”山本直幸说，所以MUJI会限定在基本色，对于那些想要鲜艳色彩的消费者，欧美潮牌或许是个更好的选择。

    外界习惯把无印良品和诸如H&M、ZARA、优衣库等快时尚品牌相提并论，但对于无印良品来说，这些品牌并非直接的竞争者，因为他们的产品理念全然不同，与紧跟潮流的快时尚相比，无印良品对流行则抱有足够的警惕和克制。

    原因或许可以追溯到它“误入歧途”的那段历史，在无印良品当年业绩萎缩、服装部门接连换人的时候，负责商品开发的人盲目把一些客户提出的“颜色单调，应该制作色彩更加鲜艳的衣服”当成救命稻草，推出了更多色彩的服装。或许是出于新鲜感，这些服装最初反响不错，但却好景不长，甚至还造成了很多老顾客的流失，因为他们觉得追求“流行”的无印良品“变得有些肤浅”。

    “只顾着追求利益而忽视了品牌的哲学和概念，就因小失大了。就算营业额能够恢复，品牌形象要是破坏就难以复原了。”松井忠三说，因此无印良品的策略不是扩大目标，而是限定目标。

    无印良品之前做过测算，每10人中大概有1人认同它的产品理念和愿景，那么无印的商业模式就是，围绕这个人开发出能够满足其不同需求的多样化产品，而不会像其他品牌那样用尽办法争抢其余9个人。

    “我们始终会问一个问题：这样做的话，真正能给人们更好的生活吗？”山本直幸说道，这永远是MUJI产品设计的出发点。

    据说，本田汽车的创始人本田宗一郎当年刚刚成立技术研究所的时候，召集了50个头脑聪明的人，他布置的第一个任务是让他们用半年时间去研究20年后让消费者感到幸福的场景是什么？这些人不得其解，本田宗一郎的回答是：20年以后让人幸福的场景，只要你能想到，技术都能跟得上去。

    这与无印良品的做法有着异曲同工之处。原研哉曾经在接受采访的时候提到，当别的品牌在说品牌效应、品牌影响、一定要成功的时候，无印良品提出的是一个对生活的价值观。它的产品实际是在对消费者说，您看我的价值观怎么样，您认可吗？

    而在这个理念共识的基础上，MUJI可以有更多的“技术性”延伸，在一些人的眼里，MUJI是一个杂货店，另一些人可能偏爱MUJI的化妆水，当然还有人认为它的服装也不错，除此之外，其实还有Café&Meal MUJI，全球首家MUJI Diner计划在上海开设，而MUJI Hotel也将进驻深圳，无印良品甚至在日本推出了MUJI HUT，这些约合20万元每套的小房子计划将在2017年的秋天开卖。

    在松井忠三看来，无论什么行业，都会在时代发展中迎来自身商业模式不再适用的时刻，但品牌却拥有更加普遍性的力量，能够承受商业模式的变更。反言之，如果品牌失守，那么任何的商业模型也会就此坍塌。

    2000年的无印良品就因此而命悬一线，为了销售额盲目跟风，海外扩张疾行猛进，导致其品牌风格日渐淡薄，业绩最终一泻千里。松井忠三继任后开始严格限定开店速度，要求在一家店铺收回成本之后才能继续新的开店计划，因此即便对比同为日企的优衣库，无印良品在店铺数量上也相形见绌，比如中国市场，后者门店数已经突破了500家，是无印良品的两倍还多。

    “企业做大分为两种，一个是成长，一个是膨胀。如果品质控制跟不上，只是单纯去踩油门，一味追求扩张，这只是一种膨胀；成长则一定是伴随质的提升，是一种限定性的增长。”松井忠三指出，“这一点对于经营者来说确实很难，但是做不到的话，我觉得还是会以失败告终的。”

时刻警惕危机

    一个半小时的演讲，松井忠三站着讲完了全程。他的声音和缓，没有刻意的高亢，听上去不像是一个带领企业走出困境的人在讲述昔日的“英雄”故事，更像是一个旁边者，在发表一篇关于企业研究的论文。

    王填说，松井忠三就像是“企业界的高仓健”一样，特别有演讲魅力。“一听就知道段位很高，娓娓道来，但句句真知灼见。”

    2015年5月正式卸任无印良品的会长之后，松井忠三开启了每年超过200场的讲演模式。除此之外，他目前还担任五家企业的外部董事，还有另外五家企业的顾问，同时，他还是一位高产的企业家作者，到现在已经写了四本书，最近的一本《无印良品育才法则》2017年3月份刚刚出版。

    “我现在比当会长的时候还要忙。”松井忠三说。采访之初，他递过两张名片，一张简如白纸，是他与夫人新成立公司的名片；另一张则是无印良品标志性的再生纸名片，上面写着良品计画名誉顾问。

    他与无印良品的关系如今也仅止于此。辞任会长之后，松井忠三只去过一次公司，因为要就员工持股计划接受说明，但他在受理台办完事就马上离开了，并没有进到公司里面。“我觉得，卸任之后，一定要干干净净、彻底离开公司。”这也是他在无印良品改革的初衷，就是不希望一个领导者在岗位上留下太多的个人印记。

    “企业的发展阶段不同，领导的角色也会不同。”松井忠三说，在企业初创阶段，需要的是领导魅力，再往下发展需要具有领导力的人带领组织一起前进，到第三个阶段需要的则是群策群力。

    无印良品初出茅庐的时候，第一任社长木内正夫扮演了创始人的角色，他有着强烈的个人风格，始终坚持一线，并且说一不二。据说他带领的团队对其言听计从，如果木内说那就是“酒”，即便是“水”，成员也会同意是“酒”，在创业初期，一个精英加一群“傻瓜”的搭配并不鲜见，这种“盲从”也会生发出巨大的战斗力，在20世纪的整个80年代，无印良品实现了逐年两位数的增长，并在1989年脱离了西友集团的直接管理，开始独立运营。

   “领导带着大家走，决策正确了还好，但是决策不对，企业就彻底崩盘了。所以不能仅依赖于个人直觉。”松井忠三说。这一观点在第二任社长有贺馨的任上，不幸地得到了印证。

    那个时候西友集团业绩下行，无印良品作为集团的一块优质业务，于1998年成功上市，西友借此套现股票，暂时缓解了自身的财务危机。但无印良品却陷入了泥淖，由于对销售业绩的过度追求，门店扩张过快，盲目模仿畅销商品等一系列的问题，无印良品的品牌透支严重，甚至被外界质疑再也无法恢复生机。

    由此，经历了这一“变故”的松井忠三希望以组织智慧代替个人决策，如果说MUJIGRAM消除了店铺经营对店长个人经验的依赖，那么内部的“业务规范书”则让无印良品关键岗位的知识都成为公共财富。彼时在西友集团，一般15年的时间才会培养一个成熟的财务主管，之后整个业务就与此人深度绑定在一起——这种固化是松井忠三所要极力打破的。

    因此，无印良品内部有了管理层不间断的轮岗制度，销售部的调到财务部，财务部的调往商品部——“业务规范书”使每个到岗的人迅速上手新工作成为可能，这样做的直接效果是每一个管理者都会熟知各个条线的工作内容，加强了部门之间的合作；但更重要的影响是，每个部门不再成为所任高管个人意志的产物，更不是个人权力的据点。真正实现了“有组织、无派系”。

    “因为公司要发展，接力棒是要传下去的。从我开始，现在无印良品已经到了第五任社长，我们都有一个共通的特征，就是不是靠自己的力量，而是去调动和发挥组织的力量。”松井忠三说，领导者不再需要很强的领袖气质，而是要与下属目光持平，擅长交流。

    在他的书中，松井忠三甚至对如何警告下属也有特别详细的说明，其中“警告下属的态度”一项中写道，“不要翘二郎腿，抱胳膊；不要边工作边说话，要与下属面对面；对方站立时自己也站立，对方落座时自己也落座；不要感情用事，觉得快要失控时先深呼吸，或者暂时离席平复心情。”除此之外，对警告时的顺序、警告时的禁语也有着具体的说明。

    松井忠三一直相信一点，人的性格很难改变，但是通过改变工作方法，就可以改变人的意识。这种改变在无印良品的很多员工身上都发生过，山本直幸也是如此，26年前，他毕业后进入金融机构工作，那个时候日本的金融业如火如荼，他却预感危机四伏，之后他加入无印良品，说起来或许还跟高中时期的一个见闻有关，他至今对此记忆犹新：无印良品会把一些掉了尾巴的虾作为原料制成虾米鲜贝，而不是像当时大多数企业一样把不齐全的食材直接扔掉——这个品牌“无选别”的理念让他深受触动。

    说到这，这位除了镜框和鞋子，全身服饰几乎都出自无印良品的中国区负责人，像找到一件梦寐以求的东西那么开心。“无印良品是一个让心灵平静的工作环境，”山本直幸说，“从顾客的角度来说也是同样，现在越来越多的人选择一个品牌，不仅仅是出于外观，而是去看品牌背后的历史、文化，以及企业的姿态，如果失去了这些，是不足以支撑品牌继续走下去的。”

    正因此，在松井忠三看来，无印良品的未来挑战更多来自于内部。

    “关键在于如何维持企业风气，因为未来什么都会变化，商品开发的方法、出店的方法，消费者和市场也会变，甚至制度和标准都会变，那么无印良品如何能超前于竞争对手的变化，或者超前于客人的变化？如果不能，或许又会陷入困境，这都有可能。”

    他讲到一个丰田公司的例子，丰田有一个特殊的团队，五拨人，每组人每年利用休息日去走访五家公司，采访高管，汲取经验，之后形成文件和小册子，发给员工参考——四五年前他们访问了松井忠三，那个时候这个制度已经沿袭了38年了。“没有良好的风气和氛围，企业是很难持续百年的。”

    在陈春花看来，对于任何一个企业而言，可持续的挑战都是巨大的。其难度在于企业领导者是否愿意推进，因为这首先是领导者的选择；其次，企业是否有足够的空间来推动；第三则需要企业从文化到战略都能够提供支持和帮助。

    松井忠三深知这个过程存在太多的艰难和反复，因为他的30岁、40岁、50岁这几个十年，几乎都是在一个让人头疼的循环中度过的：作为一个爱吃爱喝的人，他的体重一不注意就会飙升，最高峰时达到84公斤，体检时还查出了脂肪率过高导致的血液粘稠，发现之后他开始每天跑步或散步，在饮食上也会注意节制，慢慢地，体重就会减少十几公斤，可是，过不了多久又会因为一时放松，又回到之前的生活。

    “企业最容易放松警惕的并非业绩恶化的时候，而是增收增益的时期，如果此时公司高层开始松懈，骄纵和傲慢的大企业病就会瞬间蔓延开来。”松井忠三说。他曾在那样的一个险境下将无印良品拉出了泥潭，肯定不希望它再次重蹈覆辙。

“MUJI”哲学

    无印良品并不是极简主义，而应该称之为以质朴为主旨的减法美学；并不是将过剩的东西控制在最小限度或全部消除，而是通过对自然素材和性能的追求达到质朴，也就是说，并不是为了简约而简约，而是以哲学理念为根基的简约。这就像和食重视素材本身的味道是一个道理，刺身只用酱油和芥末，想法设法尽量简单地去体会海鲜本身的美味，而西洋料理则是基于加法的美学，或者是用药草去除肉腥，或是腌渍，或是浇上味道浓郁的酱汁。