一、新的市场竞争环境下中国企业领导人面临的挑战

    过去，中国企业所面临的市场，更多的是一种机会主义市场，公平竞争的市场环境尚未形成，竞争的游戏规则还没有确立。在这种市场竞争环境下，企业的成功主要是企业家凭借个人敏锐的洞察力，很好的直觉和感知力，以及非凡的魄力和创新精神，抓住中国经济转型过程中的机会，快速决策，运用独特的经营管理方式，使企业迅速做大。

    随着WTO的加入，中国企业开始真正融入国际市场竞争环境，与狼共舞。企业也真正步入了一个国际竞争的深水区，不能再像过去那样摸着石头、靠着感觉过河，否则必然会被全球竞争的洪流吞没。从企业自身的发展阶段来看，许多企业已经进入到二次创业时期，面临组织整体效能低下、利益群体冲突等一系列问题与矛盾。这些问题和矛盾对企业家角色的转换与能力的提升提出了新的挑战。从领导者角度来讲，需要完成从创业型企业家向职业型企业家的转型。

    从创业型企业家向职业型企业家转型，意味着企业家不再是企业的冲锋队队长、救火队队长，而是企业的领航员和战略家;意味着企业家不再是孤独的斗士，而是一个管理企业的领导者;意味着企业家不再是单一的凭感觉去抓机会，而是要在完成企业系统思考的基础上去整合资源;意味着企业内在的变革与创新不再是企业家个人去推动，而是依靠从组织远景、核心价值观到员工行为与理念的系统变革与创新。转型的核心是领导能力的提升与领导团队的培育。具体说来，主要是实现四个方面的转型，注意三个方面的倾向，解决两个方面的融合：

    第一个转型：如何将个体的思维转化为组织的思维。即如何将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部的游戏规则等的思维真正在企业内部达成共识。中国许多企业，如《华为基本法》、《新奥企业纲领》等企业文化纲领性文件的起草，实际上正是企业正在致力于实现这种转型的体现。过去企业的发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，缺乏传递系统，使得上下之间难以达成共识，造成误解。通过企业文化纲领的提炼与梳理，将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识。这是一个权利智慧化的过程，是一个理念规范化的过程，也是一个企业行为规范化、员工行为职业化的过程。企业更看重这个过程，通过这个过程，大家清楚了企业的发展方向，明确了企业的使命和追求、企业内部的游戏规则及管理体系，这实际上是一个将个体的思维转化为组织的思维的过程。

    第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。一次创业时期，企业家就是冲锋队队长、救火队队长，身先士卒，凭借的是个人能力。企业二次创业时期，需要企业家依靠组织的力量，整体反应的速度与执行力，获得市场的综合竞争的优势。这就需要企业建立理性权威，开放权力结构，培育和引进职业经理人队伍。

    第三个转型：将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。企业的经营和管理就像一个阴阳八卦，这两者之间要有一个平衡。管理要的是效率，经营要的是效益。有效率就必须有秩序、有规则、有理性权威等;有效益就要有新的发展机会，就要有活力和创新。领导与管理xuexihr.com/h/l同样也存在一个阴和阳的关系。从阴的方面来讲，领导和管理是一门艺术，要有直觉思维和质感，也就是要有感知力和洞察力;从阳的方面来讲，领导和管理是一门科学，要有理性思维，要关注事实和数据，要进行结构化的系统思考。第二，作为一门艺术，更注重内心世界的指导和沟通，需要对人性有一种体验和感知，要有人格的影响力，要有心理契约和自律;而作为一门科学，更注重外部世界的指导，要有制度、规则、流程、技术、职务权威、劳动契约和他律。第三，作为一门艺术，更注重先天素质加后天经历，更多的是一种个性化与经验式;而作为一门科学，更注重专业化与后天培养。第四，作为一门艺术，更关注关系，凭借情感，通过彼此之间达成共识形成心理契约;而作为一门科学，更关注边界和规则，建立理性权威和协同。第五，作为一门艺术，更多的是发挥每个人的表现力和创造力，其核心是机会的把握与基于活力的发挥;而作为一门科学，更多的要求在共识的基础上的行为的一致性、统一性与规范性，其核心是秩序与规则。如何将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情，就是要在科学与艺术之间找到一个平衡点，一方面要保持创业者的激情，另一方面又要建立理性权威。过去企业在人治的条件下，是一种情、理、法，未来企业要走向一种法、理、情。这就要求我们要正确处理好经营与管理的关系，把握好科学与艺术之间的关系。

    第四个转型：由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。企业发展到二次创业，开始进入了一个系统调节、系统创新的阶段，必须把科学与艺术、领导与管理有效地结合在一起，也就是要学会系统变革的思考，搭建系统变革的框架。企业各层管理者要思考如何在企业的价值树上找到自己的位置，并站在企业整体的角度思考整个战略如何在治理结构与组织、产品与市场、文化与人力资源上落地。同时企业要为每一个员工提供多种职业通道，提供他们发挥才能的机会和平台。这样才能系统地推进企业的变革与创新。

企业在战略转型与管理提升的过程中要注意避免三种倾向:

    第一，避免管理阶层的平庸化。企业的人力资源管理系统要为企业转型与企业的形成提供内在的机制与制度，引入竞争淘汰机制、评价与约束机制、激励机制，完善人力资源管理的各个系统，真正使优秀人才能够脱颖而出，形成优化的人才梯队，保证领导力的延续与更新。

    第二，避免管理职务的过度膨胀。有些企业在强化管理、提升专业职能的同时，也产生了部门设置过于繁琐、管理职位过度膨胀的问题，流程不畅、人浮于事，导致整体运作效率低下，部门之间、员工之间相互制造工作，搞不清楚顾客是谁、要为谁创造价值，导致管理职务的过度膨胀。

    第三，避免管理阶层对权力的掠夺与追求。如果一个企业形成了对权力的掠夺与追求，必然导致每个人自我利益导向，难以达成共识，内耗严重，形成信息孤岛。每一个管理者都设一道门槛，每一道门槛都是权力的一条封锁线，很多的信息每到一道门槛就失真，每个决策每到一个门槛就走样，企业就没效率，就没有整体战斗能力。企业要实现转型，必须强化每一位管理者的责任意识，而不是对权力的掠夺与追求。

    此外还要解决好两个有效的融合。一要解决地面部队与空降部队的融合，二要解决新老创业者之间的融合。企业领导从创业型企业家向职业性企业家转变，既可以依靠地面部队的内部培养与转型，也可以依靠空降引进外部职业经理人。但无论是空降部队还是地面部队，无论是企业家还是职业经理人，一定要调整好心态，最关键的是要超脱个人主义的价值立场，站在企业长远发展的角度思考如何为企业创造价值。地面部队要不断去学习职业经理人的理性的思维和规范化的运作方式，实现自我激活与转型;空降部队要将职业化的知识与能力灵活运用，脚踏实地的为企业创造价值，帮助企业实现规范化运作;作为企业，则需要给职业经理人充足的时间和空间来适应内外部的环境。所以各方面都要有一个融合期，而只有实现了这两个有效的融合，企业才能真正迈向二次创业的新阶段。随着二次创业的推进和组织的成熟，企业内部确立了理性权威，真正的职业经理人进来以后就能很快融入系统，发挥专业化的作用，到那时空降部队与地面部队的差别与界限也将逐渐消融。

二、企业领导力的培育

   企业领导力的培育是一个系统工程。关于领导力的培育目前有两种不同的理念，一种是全面领导力建设理念，一种是企业高层领导团队的领导力建设理念。

1、由下而上开发领导力的全面领导力建设理念——诺基亚的领导力建设理念。

    所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导并不是一个职位，而是一个行动者，重要的一种实践过程。因此领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有的对象，所有的员工都要开发领导力，每个人都是领导实践者，都要做自己的领导，每个员工都要承担自我开发与管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点。

    第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力，通过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使所有员工全力以赴，来共同完成一个明确目标。

    第二，强调员工的自我开发与管理。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对与员工的领导里培育来讲，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现与超越目标。

    一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，唯有能持续的在各阶层培养出领导者的企业，企业才能适应不确定性的外部环境。

2、高层领导团队的领导力建设——摩托罗拉的“4e's+1E”领导力模型。

    另一种领导力建设的观点认为领导力的培育与开发更多的应关注高层经营管理团队。例如，摩托罗拉针对高层管理者及领导人设计了专门的领导力培养计划，并提出了“4e`s+1E”的领导力模型，也就是高层领导团队需主要培养的五种能力：眼力(Envision)、魅力(Energize)、魄力(Edge)、能力(Execute)、约束力(Ethics)。

◆眼力(Envision)

    领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所谓眼光，实际上就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4种共有的能力：令人折服的远见和目标意识;能清晰表达这一目标，使下属明确理解;对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入;了解自己的实力并以此作为资本。可见，洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。对中国的企业家来讲，应保持过去成功所依靠的眼光与见解，同时加深对行业的理解与对环境的理性分析，善于发现环境中的细微变化，抓住行业中的机会，并使其演化为系统的战略和切实可行的计划，在企业成员中达成共识。

    摩托罗拉对企业的高层经营管理者就眼力提出了四个标准：第一，要能将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容，用以指导员工的行动。一个领导者如果只是理解战略思想，没有推动能力，不能说具有领导能力;第二能够提出改进公司运营的突破性设想。要能够寻找到公司未来运营的瓶颈，找出突破瓶颈的途径和方法，领导者必须要有这种意识和感知能力;第三要密切注意顾客和竞争对手的变化和动向，以发现未来的发展趋势。也就是高层经营管理团队成员，要从过去的埋头拉车走向一个抬头看左右、看前方，带领大家朝着一个方向努力的领路人;第四要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，领导者要敢于打破常规。

    在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是成功领导的必要条件。

◆魅力(Energize)

    所谓有魅力，就是要有热情，要能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。

    领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰与追求，在组织内形成共有的价值观。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成功的领导者还需要依靠其个人魅力，倾听、征询、尊重、说服组织成员，将个人目标转化为群体目标。

一个领导者的魅力首先来自于其自身的热情与对工作的投入，来自于他的境界追求。

   摩托罗拉就领导者的魅力提出了六项标准：第一要表现出对美好设想的热情，创造积极的工作环境。也就是要对公司的愿景、设想倾注热情，要创造一个积极的工作环境;第二要向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需要的资源。作为集权力、责任、服务于一体的领导者，要会发现机会，发现资源，为下属的成功提供资源和条件，这就是我们所讲的双向承诺;第三要承认和表彰人们的贡献，使他们感到自己得到尊重。作为一个领导者，要真正能够带动大家，就要善于承认和表彰人们的贡献，使每个人都感觉自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重;第四要通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。领导者的首要任务就是能带队伍，能培养人才;第五要满怀感情和热情地与人交流，要学会沟通，学会能够把公司整体的战略意识传递到下面去;第六要在工作中投入高度的个人热情，去创造性的开展工作。

◆魄力(Edge)

    魄力，就是果断力。摩托罗拉认为，所谓魄力和果断力就是一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。

    摩托罗拉就领导者的魄力提出了七项标准：第一要做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法;第二要督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标;第三要使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动;第四当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，要给予警告。领导者要能够建立自己的预警系统，不断提示下面各个系统，各个单位，及时发现经营管理中隐含的重大问题，并及时进行调整;第五要以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。即领导者要懂得抓主要工作，分清主次;第六要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见;第七要为本组织所出现的问题承担责任。

◆能力(Execute)

    所谓有能力，就是要有执行能力。目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。领导者必须能够自身和组织成员的行动，采用可行、有效的管理实践，实现所设定的目标。

    摩托罗拉对领导者的能力提出五项标准：第一要能够按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。即领导者首先要守信;第二要通过适当的紧迫感将全团队的注意力集中到执行计划取得成果上，也就是说见利见效上。这里，领导者首先要懂得哪些工作是见利见效的;第三要能够根据需要参与运营的细节。这并不是说领导者要事无巨细，什么都管，但一定要有质感，要贴近运营，懂得什么时候参与具体运营的细节;第四要能够采用创新性的实践方法，持续改进工作和工作流程。即领导者要具有变革的意识，不断改进工作流程;第五要在保证质量的前提下，按时间和预算规定对项目进行管理;第六要能够录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才;第七要在团队成员及团队之间鼓励合作。

◆约束力(Ethics)

    所谓约束力，也叫自律能力(自我管理能力)，指领导者要有道德，要随时随地以道德的方式开展业务，尊重所有的人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。领导者特殊的地位和权力使其行为能够对企业及其成员的利益带来决定性的影响，再加上信息不对称、约束机制不完善，个人的自律意义与职业道德，成为领导者首要的素质之一。

    第一，作为一个高层领导者，要首先将公司的利益放在个人志向之前，要确保个人的目标和利益服从组织的目标和利益。对于高层管理者，尤其是领导班子成员，要以德为先，以能为基，也就是要提高忠诚度;第二，要公平对待、尊重所有的人和文化。即领导者要有一种公平感，要尊重人性，要尊重大多数人在合法条件下对利益的追求;第三，要克制，控制自己的情绪反应。也就是要注意培养和开发高层管理者的情商和逆境情商，培养他在关键时刻，在真正艰难困苦的过程中的一种自控能力;第四，要表现出敬业的精诚。我们常说，工作有三种境界，即用力工作、用心工作、用命工作。对于基层管理者，就是要用力工作，即勤奋。对于中层管理者，要用心工作，即不仅要勤奋，还要动脑子。对于高层管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬业精神，真正把工作作为自己生命、生活的重要组成部分;第五，要建立个人信誉，获得他人的信任;第六，当个人目标或团队目标发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动;第七，与人打交道时有礼貌，周到，有涵养;第八，制定决策时考虑到员工的个人条件。也就是要个性化，要发挥员工的优势，调动每个人内在的潜能;第九，要表现出言行的一贯性。如果领导者知行不合一，就建立不起信誉来;第十，要以道德的方式开展业务，遵守《员工操行守则》、公司的政策、职业道德规范、本国和国际法律，同时要保证直接的下属也能做到这一点。作为高层管理者，对员工既要远又要近，所谓远，就是要保持领导者对道德的约束力;所谓近，就是要贴近一线，要尊重人，尊重人的个性。

    当然，就领导力的概念来讲，不同的企业有不同的理解。这也与企业的文化和管理现状有关。对大多数的中国企业来讲，一方面要强调员工的自我开发与管理，另一个方面要加强培养高层经营管理团队，建立高层管理者的领导力模型，研究高层管理者的素质和能力要求，进行高层管理者的能力建设。只有通过制度化、系统化的建设提升领导团队的能力，才能推动企业的整体管理能力。

三、企业领导团队的建设

1、高效领导团队的特征。

    第一，团队整体的反应速度快;第二，团队成员能力互补;第三，整体上是客户价值导向;第四，注重整体创造力;第五，要建立信息共享机制，也就是要积聚信息;第六要高效决策;第七，注重组织团队的学习。

2、如何建立高效的领导团队。

    一要促进认同，强调“我们”。也就是思考问题不是从个人单一的利益出发，而要有一种全局意识。企业高层管理者首先是一个团队，每一位管理者代表的是一个企业而非其个人，团队成员在意识上应该强调“我们”。二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景;三要尊重团队，尊重人，避免专制;四要识别并发挥团队成员的长处，也就是一定要组建一支互补性的团队;五要鼓励参与，提供发展机会;六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在，出了问题不要推卸责任，要先思考我应承担什么样的责任。领导者一方面要强调民主决策，尊重大家的意见，但另一方面一定要强调权威管理，因为真理往往掌握在少数人手里面;七要承认价值贡献并分享团队成果。作为一个高层团队，既要能够共同创造企业未来的事业，同时又要有一种机制让大家能够分享企业未来的成功，这样才能真正形成企业高效的领导团队。