2012年底的白酒行业调整历时至今已经接近五年多，从“中档酒”、“青春小酒”、“鸡尾酒”，互联网加白酒，调整的几年里，行业的热点不断轮动，这确实是一个足够热闹的行业，每一家企业，每一个参与行业其中的业内人员都没有停下来，大家想办法，找新的增量空间和发展方式。今天我们再来走访市场，观察品牌发展的现状，我们发现这些轮动的热点虽然给行业注入了新的思维，不同的思考与观察角度，但终端上的表现是品牌变得越来越集中，产品变得越来越集中，创新的发展慢，而传统的整合却不断呈现出加速的态势。一些企业在寻找创新，而一些强势的品牌大鳄却一步一个脚印，理顺产品线，深耕渠道，活化品牌走近消费者，区域品牌的奶酪不光应为行业调整变小，更在名酒品牌的俯身下沉之下变得愈加艰难。笔者作为长期服务酒企的行业人士，站在一线和区域品牌的角度来思考和提出应对之道，以供参考。

　　名酒的下沉有一定的步骤和周期性，2012年底如果说行业调整中反应较快的我认为是区域性的白酒品牌，因为他们的市场边界和品牌边界都比较低，所以一些区域企业销售额虽然受影响，但是大多没有伤到元气，笔者作为多家企业的服务顾问，也率先在行业中提出四个下沉“产品下沉、渠道下沉、服务下沉、品牌下沉”。这一时期重创的是茅台、五粮液及次高端的水井坊、舍得、郎酒、汾酒等品牌，除深受舆论压力及价位的迅速回落，传统的大商和粗放的分销模式基本难以抵抗集中的真空压力期。历经三年和经济的逐步修复，名酒已经呈现出多层次、立体性、精细型的恢复增长：一类如：茅台和五粮液已经率先企稳，价格已逐步企稳回升，消费快速从政务开始切换至商务消费，系列酒推广及营销工作正逐步有序推开；一类如：沱牌舍得、酒鬼经过股东置换、股权改革等体制变动，具备了业绩反转的条件；一类如：洋河、古井是新时期营销的代表，在品牌加资源的双向优势叠加上，增速不降反升，这点从年报及股价上都能反应出来。目前来看不断在下沉价格，突破区域性品牌的核心价格带，系统优势不断凸显。

　　从应对的角度来看，首先是区域品牌的重视程度问题，过去名酒做名酒的，区域龙头做区域龙头的，区域品牌做区域品牌的，大家价位分离，人群分离，市场交叉较少，笔者也经常听到一些酒企的负责人说到我们有自己的价格带，做本地消费者，名酒不会弯腰那么深，风险不会很大。但这种论调是极其危险的。名酒的这种下沉给区域品牌带来的竞争挤压效应我认为会逐年变高，竞争的层次和资源的使用也会不断被抬高，这是产业发展的必然，也是继啤酒大整合后的第二次酒品类的大整合，这轮名酒的发展除了充分发挥其品牌、酿造及资源方面的优势外，也是名酒系列酒运作、渠道进一步下沉等过去忽视的“短板”补充阶段。而这块过去区域性品牌的传统优势也必将被对冲，产生比较持续的影响，这点从洋河从过去蓝色经典系列到现在的洋河大曲系列的精细化操作，剑南春的金剑南，银剑南的快速提升都可以感受出来。

　　从操作上来看，区域品牌首先要建立核心价格带的绝对优势，并且要敢于不断突破已形成优势价格带的上限。这轮价格的回归已经逐步清晰的呈现出高端茅五（600-1000）、次高端剑南春（300-500）、新商务洋河海天蓝（100—300）及朋友聚饮带盒(50-80)，不带盒（30—15）光瓶简装，五个有目标消费群，有市场空间的价格带。过去区域性酒企的优势基本建立在百元以下，黄金期部分酒企都在百元档推广了系列产品，有些已经有了一定销量，具备了一些基础优势，这一轮调整区域性品牌必须建立的优势价格带就是新商务价格带，这个方面的突破及发展对于目前的企业而言是战略性的，新商务价位空间巨大，做好这个价格带一方面具备价格上升的弹性，另一方面兼具了品牌产品往下延伸的势能。在产品应用上即可以是家族化的系列产品，也可以是个性突出的分布式产品，关键是布局在百元档，百元升级档两个具体价位，随着消费升级及通胀的演进，对产品进行提价及产品研发储备操作。

　　其次，区域性品牌要立足区域进行 “超级产品”的塑造与强化，现有区域市场占有率的增长空间在哪？核心是主导产品放量与主力消费市场地位的进一步巩固。主导产品是否能够打造成为超级价位下的超级产品，百元及百元以上价位有所建树能够保证在应对名酒下沉过程中，区域品牌发展不会遭遇“天花板”，同时强化50-80元中档价位产品系统化强势操作，有助于进一步阻击一线名酒价位进一步下沉的步伐，真正能够在挤压竞争中获得生存空间。现有市场环境下，塑造新品的难度极大，对于区域性酒企能够做的就是巩固原有的主线产品优势，按照“超级价位-超级产品-超级终端-超级推广-超级管理”的运营模式不断放大细分价位超级产品优势。打造畅销超级产品的本质就是“加速成长，维持成熟”。我们看到很多产品，刚刚开始流行，就出现窜货砸价、价格穿底，先是终端没信心，继而是消费者认知下降，慢慢就衰败。如何做好超级产品的“超级管理”，要求企业在运作产品时要进行动态市场监测，了解产品市场运作实际情况，在产品进入成熟期之后，要适当采用“非饱和性”营销，不要“能卖的产品死卖，最后卖死”。要掌握好产品的迭代升级管理，尤其在产品进入旺销阶段后，应做好产品精进工作（包装升级、酒体升级），创新消费体验，因为消费会“审美疲劳”和黏性也会伴随市场发展多元化而下降。同时，旺销产品的通病是价格透明、单位毛利低，针对渠道终端的积极性下降问题，企业在产品进入成熟期之后就应筹备“渠道价差优化”工作，维持渠道利润。

　　第三，“超级产品”导向产品系统化优势强化与重塑工作之后，区域性酒厂还要强化“口碑与美誉”导向品牌建设工作。品牌与产品结构联动式成长的双核能量驱动区域强势品牌白酒持续成长。区域品牌在品牌建设过程中，无法做到如一、二线品牌的“大事件、大公关、大传播、高升空”，即使尝试去做也会面临投入产出比问题。但区域品牌要围绕区域市场，立足主推产品利用系统执行力和落地性，持续开展消费者培育、公关与粘度建设，提升品牌美誉度。公关事件层面，要强化公益与口碑传播，以宣酒为例，在精耕宣城根据地市场时，就以“四大工程”（助学工程、敬老工程、助残工程、春蕾工程）为立足点坚持接近10年塑造区域市场品牌美誉度。区域消费者为什么要选择区域性本土品牌，产品品质是一方面，更为重要的相对于一二线品牌，区域品牌能够走得和他们更近，品牌的形象更加直观，品牌的活动更加深入人心形成口碑。

　　第四，区域品牌要继续强化市场精细化运作系统性，不断强化渠道与终端的掌控力度，强化渠道客情，不断开展以“消费者为核心”的终端拦截、培育和消费推广工作。相对于一二线品牌，区域品牌的核心优势在于地面执行能力，在于市场精耕的效率，更容易弯腰做销量。因此，伴随着渠道碎片化趋势，对于渠道及终端的梳理、分类要更加精细。产品的铺市率如何？终端氛围的营造如何？是不是能够与市场领袖产品地位相匹配。还有那些需要精进的工作要做？从终端表现上，必须压倒竞品。重点围绕实现“厂商一体化”，深度捆绑优质经销商，优化经销商网络，构建合理完善的经销网络系统。通过对业务人员工作技能的提升和工作流程的标准化导入，提升业务工作效率和标准化程度，加强对渠道终端的掌控。营销地面工作，核心在于执行力，如何实现？基础工作重复化，重复工作标准化，标准工作考核化。拓点扩面，精耕细作同时，更为重要的是渠道与终端客情建设。终端要抢，客情也要强。除强化终端拜访、沟通之外，区域品牌更应该定期举办各种活动，增强厂商粘性，或如座谈会、联谊会、终端庆功会、旅游活动、酒厂参观活动、学习讲座、订货会、新品发布会等等，联络感情，增强渠道与终端信心。笔者在终端走访沟通中，市场听到终端夸赞洋河、郎酒、古井厂家，订货量并不大，却邀请他们去酒厂参观，喝的是梦之蓝，住的是星级宾馆，服务做得很体贴。反观，我们的很多区域酒厂在这方面始终做得不到位，认为厂区没什么可看，经销商终端商没什么可交流，久而久之厂商关系、渠道客情仅仅靠渠道利润维持，一旦利润不够，产品和市场就会很危险。区域酒厂更应该发挥属地优势，开展高频次的厂商联谊活动。

　　第五，一二线品牌在未来的竞争中，不仅是价位下沉、产品下沉，更重要的是渠道下沉工作。对于区域品牌而言，战场更为聚焦，更要优先推动渠道与市场下沉工作，推进郊县市场精耕与“县乡村”三级工程系统。对于大部分区域名酒而言，过去主要精力放在城区市场，试图以城区氛围拉动郊县市场。新形势下，要主动做出进一步市场下沉、组织下沉、渠道下沉、管理下沉工作。第一，优化售点网络，扩大产品与消费者接触机率，从而提升宣传效果。第二，提高市场占有率。第三，优化市场结构和确保服务到位。“深度分销”是相对于企业现有的营销资源而言，其实质就是将市场做“透”。做深做透是节省营销成本的表现，隔靴搔痒一年一度反而是浪费资源。

　　第六，人海战术与系统执行力。区域品牌经常以名酒不会弯腰去做地面工作，但却没有反观自身企业的地面执行力如何？区域品牌应对强对抗，更要以标准化营销提升市场运作效率，重塑团队执行力系统。我们发现，很多区域白酒企业市场人员仍旧停留在过去的销售思维上。做市场依旧粗放，消费推广工作依旧不敏感、不配合。当下，营销技战术本身已经不重要，重要的是完美执行。如果说，企业未来的调整，需要更强大的驱动引擎，智邦达认为是“组织变革”的力量。过去对于业务人员的考核，更多是以“回款考核”为核心。未来应建立业务管理与市场管理型并重的考核方式，将业务人员渠道精细化运作能力、终端建设任务完成情况、终端客情维护、消费者推广工作执行纳入考核体系。做市场基础工作，需要业务团队拥有一股韧劲，组织效率的提升，企业要有“壮士扼腕”的决心。