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惠普：员工的私事优先
美国惠普公司对于待跳槽员工的态度是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。惠普每一年要在人材培训上花不少钱，有些人进惠普工作就是为了“镀金”，学了能耐待价而沽。对于此，惠普公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，IT业的人材活动原本就高，优秀人材到外面去服务，也是惠普对于社会的贡献。
此外，惠普对于员工的上班时间履行弹性管理，如果员工有私事，1般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，乃至1天都不上班。员工如果加班，可以享用免费晚饭，可以乘出租车回家，费用由公司报销。
麦肯锡：树立“毕业生网络”
美国麦肯锡咨询公司有1本《麦肯锡校友录》，其实就是离职员工的花名册。麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，离职的员工就是麦肯锡遍及世界各地的“校友”。麦肯锡的管理者深知，跟着这些离职员工职业生涯的发展，他们将成为麦肯锡的潜伏客户，是10分珍贵的资源。麦肯锡1直投巨资用于建设其遍及各行业的“毕业生网络”，事实证明，这1独特的投资为公司带来了巨大回报。
贝恩：人走茶不凉
美国管理咨询公司贝恩，专门设立了“旧雇员瓜葛管理主管”，负责跟踪离职员工职业生涯的变化。为了记录这些变化，公司还树立了1个“前雇员瓜葛数据库”，存有北美地区二000多名前雇员的资料，不仅包含他们职业生涯的变化信息，还包含结婚生子之类的细节。公司按期向前雇员们发送内部通信，约请他们参加公司的流动。如斯感情投资，也是为了有朝1日能应用这些“跑掉”的HR资讯。
思科：全世界医疗救助
美国思科公司有1项无比尤其的福利——全世界紧迫医疗救助，保证员工在世界各地都能享受全天候的医疗保障，服务内容乃至超越了医疗保险的规模，员工遇到任何问题均可以拨打对于方付费电话取得匡助。
上海贝尔：知足员工最迫切的需要
中外合资的上海贝尔公司的特点福利是“知足员工最迫切的需要”，比如：在上海房价居高不下的情况下，推出了“无息购房贷款”，助员工购房，员工在公司工作满规按期限后，此贷款还可以减半偿还；如果员工已经经解决了住房问题，成心购置私家车，公司提供“购车无息专项贷款”，既替年青员工解了迫在眉睫，也使那些为企业服务多年的资深员工患上到了回报。
星巴克：关切员工的家庭
与零售业的同行相比，星巴克员工的福利10分优厚。董事长舒尔兹给那些每一周工作超过二0小时的员工提供卫生福利、扶助方案以及伤残保险，尽量地照应到员工的家庭，对于员工的尊长、小孩都有不同的补贴法子。补贴的数额尽管不是良多，但让员工感到了公司的关切。员工对于此心存感激，对于顾客的服务更周密。
ASP：免费瑜伽班
在美国ASP公司工作的员工，医疗、牙科、人寿保险1样不缺，没有使用的带薪病假还可以转换为现金奖励。瑜伽运动风行时，公司及时开办了免费瑜伽班。公司相信，只要善待员工，就能晋升工作质量。
美国知名企业的人才管理实践
得益于和美国《培训》（training）杂志合作，我不止一次冒出过这样的念头，那就是介绍一些国外的、原汁原味的知名企业最佳实践经验分享。这一期终于如愿以偿，而帮我做分享的主人公叫Sean Ramage，CarMax公司的人才管理助理副总裁，摘录其文如下：
CarMax是美国最大的二手车交易商，总部在Richmond VA，在美国拥有超过120家二手汽车超市，每年销售超过400万辆二手车。身为世界500强企业，CarMax也是2012年获奖单位，曾被《财富》杂志评选为美国Top100最佳雇主。2012年，CarMax公司不同岗位的内部人员晋升比例，呈现为如下情形：
这么高的内部人员晋升比例，其实是CarMax经过研究做出的决定。CarMax公司经过研究发现，员工的忠诚度与个人发展机会有紧密联系。公司过去快速发展的历史，也与此密切相关。为此，CarMax还就公司对员工的职业生涯管理做了实践梳理，最后，得出了如下经验总结：
一、优先提拔公司内部人才，为每位员工制定个人发展计划。CarMax为公司的基层员工提供基础的胜任岗位培训，也帮助员工规划其职业并提供发展机会。CarMax鼓励员工积极自我发展，每一年，员工都会和自己的主管一起来制定个人发展计划，内容包括：分析自己的强项、需要发展的领域，以及如何对未来的成功做好准备。这样，每一个员工都有一个属于自己的、目标清晰的职业发展计划，并且，这个计划是由个人和公司共同投入来完成的。
二、发展计划—让每一个发展项目都增强职业技能。一旦确定了个人职业发展计划，员工就会进入CarMax提供的职业技能发展项目，目的是成功完成发展计划。以“迈向成功的职业化成长”项目为例，它以储备主管和经理为主要对象，计划有四部分，主要内容包括： 1.讲师主导培训：由公司的持续学习学院主持;2.研讨会：目标是建立“软技能力”，学习课程包括领导力引导、沟通和个人行动计划;3.练习运用：即就指派的任务建立项目团队，合作完成案例讨论、模拟场景练习;4.展示熟练度：过程是和一个“虚拟的学员”练习完成。
该计划的每个部分，每一个员工都会被要求完成一定数量的课程和研讨，并获得一个证书;每个季度，每一位参与者都要和项目课程经理讨论进展情况，并向学员主管通报。不过，整个项目尽管给学员提供了一个职业发展的标准路径，但还是容许学员安排自己的节奏进行。CarMax汽车金融公司的培训经理Sandy Lieberman对此解释称，“我们发现，灵活的环境更有助于让人积极参与这个项目，并最终完成整个计划。”
三、开发计划—确保每一个项目都保证技术领先。CarMax提供的所有项目，目的都是要帮助员工提高技术能力，进而拓展或升级自己的职业生涯。以IT部门的员工培训项目为例，CarMax公司会提供三个主要方法，以帮助员工提升IT技术能力：
1. CarMax的IT认证。这个认证项目的标包括：更好地理解公司的业务流程;理解运用和系统提出的需求;学会设计正确的开发和运用方法，以改进系统质量;管理开发、运用以及系统性项目。为此，CarMax提供了75门不同的课程，要获得公司IT认证的IT部门员工，必须完成四门业务流程课程、三门技术和或系统分析课程，以及四门团队领导课程。而为了维持这项资格认证，他们还必须每年完成四门学习课程。
2.技术午餐和学习。目的是为了给IT员工提供高端技能，即告诉员工最佳实践的第一手经验，包括如何将技术和实践融合、如何开发工具。技术午餐和学习设计有主持人、主题，一般是经验丰富的员工按照一定的规则来主持，主题则包括微软Kinect开发、企业授权策略、汇报、服务等。这样的学习不仅能提供给员工最新的行业趋势，还可以引发参与者的新想法，并形成一种创新文化。
3.CarMax IT学会。该学会每年举办一次活动，主要针对初级IT人员进行基础技能训练，以确保其顺利上岗。但是，其目标不止于提供技术类、IT流程、基础商业知识等培训，还包括为新员工营造团队氛围，让员工感受到多方位支持。其实，是员工和公司之间的桥梁。
Sean Ramage表示，向学员提供良好的氛围、职业发展需要的培训和工具，是两全其美的事，既提升员工总体劳动力技能又提升员工敬业度。CarMax公司的这一经验总结，其实并不只是一家美国知名企业的经验之谈，众多美国知名企业都有人才管理方面的实践，并结合企业实际有独到做法。像全球性公司万事达，其人才管理方面的特点是，尤其关注人才管理新趋势，并据此制定、改进计划。
比如随着企业业务领域和客户群拓展，企业除了需要招募精通各行各业的人才之外，更需要通过培训训练企业成员的创新思维，以拓宽现有产品、解决方案并形成企业文化。
万事达全球人才发展副总裁MaureenDoran-Houlihan还曾表示，万事达做具体人才培养计划时，第一条是明确需求，由专门的人才发展团队进行全球人才发展学习需求评估，明确全球劳动力技能差距和需求。结果发现，员工对产品培训，尤其是电子商务领域中万事达最新的技术解决方案的培训，需求越来越多。
这之后，公司再分析谁负责设计、开发、教授培训的课程和形式。比如，联合行业专家与外部的学习供应商，合作开发综合性产品培训课程，由后者在全球范围内与特定社区以及部门进行虚拟连接，以录像播放、文章阅读、案例分享点评、网上学习等方法，历时几个星期完成。不仅如此，社交媒体、游戏平台以及其它“黏性”很强的学习方式，还有“双向导师制”、学习社区，以及员工主导的商业资源小组共享经验和专业知识等等，都被纳入万事达的人才培养选择范畴。
从企业人才管理角度来讲，人才培养既要帮助学员投入学习，还要挑选那些更及时、更具成本效益的方式。面对市场上众多选择，企业要明确寻找最适合的。
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