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B类人员考核
第十二条 考核对象
本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员
第十三条 评价周期
考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。
第十四条 月度记录
公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。
第十五条 考核内容
1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。
3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。
4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。
第十六条 绩效管理过程
1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。
2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。
3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。
C类人员考核
第十七条 适用对象
本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理
第十八条 评价周期
对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。
第十九条 考核内容
1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。
3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。
D类人员考核
第二十条 适用对象
本制度中，D类人员主要指计件工人
第二十一条 评价周期
对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。
第二十二条 考核内容
1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%（其中产量、质量和成本的权重占80%以上）。
3、满意度指标占考核权重的10%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。
4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。
第二十三条 月度绩效考核工作流程
当月5日前
次月1日
次月2-3日 次月4日 次月5日
第二十四条 年中、年度绩效考核流程
1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。
2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。
3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。
第二十五条 考核审核程序
表2 考核审核程序表
职务 被考核者 直接上级 人力资源主办会同部门负责人 绩效考核领导小组
A类人员 自评 主考 —— 复核、全程监督、指导
B类人员 自评 主考 复核 全程监督、指导
C、D类人员 自评 主考 复核 全程监督、指导
第四部分 考核结果及运用
第二十二条 考核等级
考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）
表3 考核等级表
平均分值 59分及以下 60-69分 70-79 80-89分 90及以上
等级 不合格 差 合格 良好 优秀
第二十三条 考核比例的控制
本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：
表4 考核比例控制表
考核等级 不合格 差 合格 良好 优秀
控制比例 5% 25% 40% 25% 5%
第二十四条 考核结果的运用
考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。
奖惩措施
1、对半年度（岗位）绩效等级“不合格”人员，予以辞退。
2、对半年度（岗位）绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度（岗位）绩效等级“差”者，予以辞退。
3、对半年度（岗位）绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度（岗位）绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上降低10%。
4、对半年度（岗位）绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度（岗位）绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是最高档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上上升10%。
5、对半年度（岗位）绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性 2000-5000 元的特殊物质奖励。对半年度（岗位）绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。
6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性 3000-8000 元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。
注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%；
注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合调升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为（根据具体岗位）给予一次性 500 元的奖励。
7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。
8、半年度（岗位）绩效得分的计算
A类人员半年度（岗位）绩效得分 = 月度（岗位）绩效得分的1/6 × 50% + 年中或年终（岗位）绩效得分 × 25% + 年中或年终部门绩效得分 × 25%
B类人员半年度（岗位）绩效得分 = 月度（岗位）绩效得分的1/6 × 60% + 年中或年终（岗位）绩效得分 × 20% + 年中或年终部门绩效得分 × 20%
C类人员半年度（岗位）绩效得分 = 月度（岗位）绩效得分的1/6 × 70% + 年中或年终（岗位）绩效得分 × 30%
D类人员半年度（岗位）绩效得分 = 月度（岗位）绩效得分的1/6 × 80% + 年中或年终（岗位）绩效得分 × 20%
上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。
第五部分 附 则
第二十五条 解释权
本制度的解释说明权属公司综合管理部。
第二十六条 实施细则
本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。
第二十七条 修改、废除权
本制度的最终决定、修改和废除权属公司。
第二十八条 实施时间
本制度的实施时间为2007年7月1日
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