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《哈佛商业评论》杂志最新研究发现，很多企业客户在面对从战略规划到管理变革的挑战时，往往无法从各工作团队那里得其所需。但出现这一问题的主因并不能归罪于团队成员的不作为，而在于团队领袖、甚至是企业高管未能有效运用多元化的工作风格和观点。有些管理者只是一味无视人与人之间存在的深刻差异，还有一些管理者则不懂如何进行差异化管理或缓和紧张关系，或并未意识到不协调这种关系所带来的后果，由此导致一些最佳创意根本无法面世或得到认可，以致累及团队表现。
为帮助企业领导者挽回这一损失，德勤公司创建了一种名为“企业化学”的系统，用以标识四类主要的工作风格和相关应对策略，以帮助企业团队完成共同目标。研究团队请来罗格斯大学生物人类学教授海伦·费舍，他所进行的浪漫关系的脑部化学变化研究指明人的不同风格和相互作用，由此，研究团队开发出一个与企业相关的人类特性与喜好列表，并能从人们的工作行为作出判断。紧接着，研究团队还对超过1000名专业人士进行了评估，最后，研究团队与普林斯顿大学分子生物学家李·希尔弗合作，寻找商业人口的数据模式，并以数学方式推导出四种工作风格。
研究结果显示，每个人都身兼四类工作风格，但大多数人的行为与思考方式主要偏重于其中一至两类：开拓型人格趋于创造可能性，他们往往为团队带来活力与想象力，并勇于冒险且愿意凭直觉做事，注重抓大放小，乐于提出大胆新颖的想法与创意。监管型人格则趋于稳定，他们为团队带来规则和严格的纪律，务实且规避风险，看重数据、基准和细节，并认为吸取前车之鉴很重要。驾驭型人格趋于挑战和推动，他们注重结果和成败，秉承黑白分明的是非观，并且迎难而上，不回避问题，善于运用逻辑和数据。协作型人格往往带动团队合作，以团队关系和责任感为要，并倾向于大多数事情都是相对的，注重外交，并专注于达成共识。
一个团队若想将此四类工作风格有机结合在一起，就应意识到多元性认知有诸多益处，包括能增加团队的创造力和创新性，以及促进决策。而首要任务便是团队领袖应识别并了解团队成员的不同风格。比如，协作型成员反感一切能引起冲突的事物，但驾驭型成员则热衷于展开辩论，如果两类成员进行团队合作，往往会引起紧张关系与误解。而领导者一旦确定了团队成员的风格差异及其所带来的收益或问题，就要积极采取管理措施有效扬长避短。比如，让冲突型成员更多进行一对一沟通，以融洽双方关系；加大具典型特质的成员的风格定位等。
团队才是最棒的
只有团队什么时候才是最棒的当最优秀的人被奖励
20世纪90年代初，“团队”成为管理潮流，公司中的很多工作开始交给团队完成。越来越多的任务由团队而非个人或独立部门承担，合作被看成卓越工作的要素。然而，大多数公司绩效考核机制的基础，仍是引导员工实现个人目标。但心理学、经济学和管理学领域的研究早已证实，人们更愿意做组织认可和奖励的事情。
那么，问题来了：奖励员工个人的同时要求团队协作，这不是自相矛盾吗？
公司为什么不直接奖励团队呢？答案很简单：这种做法不奏效。25年前，很多公司尝试将员工的部分甚至全部工资和团队表现挂钩。1992年，著名牛仔裤制造商李维斯（Levi’s）在其工厂尝试了这种做法。公司此前采取计件工资制，工人工资取决于每个人在规定时间内的产量。由于担心计件工资不利于团队协作（可能的确如此，因为如果帮助同事，你的收入可能受损失），李维斯把工人分成10到35人的小组，然后根据小组在规定时间内的产量付工资。
这样一来，工作方式和奖励机制是不是就匹配了呢？并没有。最后，为防止工人之间的肢体冲突，李维斯甚至在田纳西州的工厂门口安排了警察。基于团队表现的评价体系导致很多员工选择怠工，很多人觉得偷点懒也不会影响自己的工资。实际损失最大和最容易辞职的，恰恰是表现最好的工人，而他们是李维斯最不想失去的员工。
李维斯的经验说明了铁一般的事实：在欧美国家，员工更希望根据个人表现而非团队表现获得报酬。简言之，团队绩效评价体系并不能真正促进团队表现。认识到这一点后，很多公司只进行个人绩效考核。但这很可能导致公司无法最大限度激励员工。看来，团队绩效体系和个人绩效体系都不能带来最好的团队表现。与业界和薪酬专家一样，学术界也未能明确判断两种评价体系的优劣；即便是排除现实干扰的实验室研究，也无法得到统一结论。
考虑到所有这些复杂性，我们想找到一条看似缺乏新意，但性价比很高的两全路径。具体来说，我们想探究的是：单独正式表扬一名团队成员，会促进还是削弱其他成员（或整体团队）的表现。虽然直觉可能告诉我们，单独肯定一名员工会引发团队中的恶性竞争，但我们认为，这种不带物质奖励的肯定，反而会带来其他成员的良性反应和团队整体表现的提升。
在最近发表于《应用心理学》（Journal of Applied Psychology）的文章中，我们记录了为此进行的一系列实验，其中包括两项实验室研究和一项实地实验。在实验室中，我们选取中国北部一所大学选修心理学的学生为研究对象。在第一轮实验中，学生们先在20分钟内各自折尽可能多的纸盒，然后四人一组，把纸盒搭得尽可能高。对其中一半小组，研究者公开表扬表现最出色的成员，而另一半小组没有得到任何肯定和表扬。
在第二轮实验中，我们同样安排学生们先完成独立任务，再完成小组任务，然后评估个人和团队表现。我们发现，有成员被表扬的小组，其他成员个人表现更好，团体表现也更好；没有成员得到表扬的小组，表现并没有变好。此外，不出所料，被表扬的成员个人表现也有提升。
为证明上述结论在现实中也成立，我们在中国北部一家电气设备企业做了实地实验。这家公司部分部门开始评选“月度之星”后，个人和团体表现都有所提升；而在不评优的部门，未出现类似的业绩提升。我们同时发现，如果“月度之星”是团队信任依赖的人，会对其他成员表现带来更大的积极影响。
所有这些研究都表明，奖励团队中最优秀的人，有助于同时提升个人表现和团队表现，可谓一箭双雕。单独表扬一名成员能带动团队其他成员，我们称之为激励的外溢效应。这和传统想法差别很大：之前人们总认为领导者不应单独表扬团队中的某个人，因为这会带来成员之间的恶性竞争和敌对情绪（如果是物质奖励，这倒更有可能发生）。
现实中，怎样实施这样的激励机制？
首先，管理者不用等到每个月第一天才树立标杆。比较频繁的表扬更有可能带来持续的积极影响；其次，有必要提醒领导者，这种激励机制也可能有负面影响。我们在实地实验中发现，制造企业中没有树立标杆的团队水平会有所下降。虽然表扬单个成员会给所在团队带来积极影响，却可能给其他团队带来负面影响。所以，如果企业想推行这种机制，最好一次性在所有部门推行。如果每个团队都树立了标杆，就有可能避免这种机制的负面效应。最后，管理者树立团队标杆时一定要做到公平。要让团队相信，你选择的是真正带来价值的人。决定过于随意，或“选人惟亲”，很有可能削弱积极效应，加剧负面影响。
归根结底，管理者要做的就是：勇敢站出来，奖励团队中最优秀的人，这会让所有人受益。
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