经济景气时，企业家手中拿的是放大镜，一个契机、一次拼搏，就会产生意想不到的大收获。经济低迷时，企业家手中拿的是显微镜，外部机会既然难找，那就老老实实做好内部挖潜吧。其实，工业品企业家，您还应该多拿一个望远镜，这就是工业品营销。它可以很好地看到下一波客户需求所在，从而提前配置好资源，等到浪头到来时，他们便在别人羡慕的眼光中踏浪而去。　　
　　
    营销，造就了消费品企业的麻雀变凤凰，那也理所当然地可以造福工业品企业。而工业品企业，深陷六大病症之中，还未能享受到营销阳光的普照。病症一直存在，只是被行业井喷般需求给遮盖了。外力减弱时，就必须要开动内在拉力。工业品营销，要从概念认同开始，逐步落实到企业决策与经营中。营销问题缠身的工业品企业，也该到了总盘点的时候了。
 
◆身陷低价泥沼，盈利之路在何方

    被动的低价格策略，只因为产品无鲜明卖点、品牌无独特魅力、行业无领先之能、营销无体系之力，靠低价博客户欢心，凭销售团队卖力，也只能拼下一小块存身之地。低价格，也许带来了一个时期销量持续上涨。可一旦达到某个临界值，比如三千万或是一个亿，就再难找到当初畅快增长的感觉。线材、槽钢等钢材大路货，销售毛利比超市还低，用期货手段操作钢材贸易，要比埋头生产或销售，更有利可图。钢材行业，实业干不过商业，商业又不敌投机。钢材产品，定价策略极其被动，是拖累钢材行业整体低迷的元凶之一。

    企业要走出低价格泥沼，单靠几款新产品推广是无济于事的。它必须是一套组合拳，包括客户选择标准、客户价值设计、营销体系改变、管理流程再造、战略方向重设，当然一个企业不需要一次打完组合拳的所有部分，但至少，您必须从关键因素的组合角度去思考、去执行！　

◆经销队伍老化，持续增长遥无期

    成就了公司发展的经销商队伍，严重老化了，跟不上公司下一轮发展了。是旧瓶装新酒，还是新瓶装旧酒呢？旧瓶装新酒，是用新产品的分割战术，老经销商与新经销商各霸一方。而分兵把手，导致资源分散、策略矛盾、管理混乱，止住短痛的代价是长痛的绵延，得不偿失呀！新瓶装旧酒，是在销售组织上、区域市场上、终端方式上，采用错位营销与立体营销，而产品、客户群与营销手法，基本无变化。　　

    经销商队伍老化，是不争的事实。经销商的商业化经营思路，与企业的市场化战略，都是因为利益聚到一块，又是因为利益一拍两散。经销商公司化经营，既是经销商群体的自救之举，也是有眼光企业的发展之需。工程机械、农机、机床等工业品行业，经销大户比比皆是。合肥中建，日立挖掘机的重磅经销商，年销售额早已超过15亿元，盈利能力和管理水平，要比同等规模的制造企业还要强，因为，它的根在客户端。据第一工程机械网的早先报道：“合肥中建自1996年成立以来，历经奋战十余载，在2010年最终实现销售3000台日立挖掘机，所取得的成绩和背后付出的艰辛令人瞩目。我们在叹服这家代理店惊人的营销能力之余，其良好的企业文化和人才培养制度同样令人向往。”

◆销售管控乏力，规模边际效应差

    业务能力强的销售人员，不听话。而听话的销售人员，业务能力一塌糊涂，等靠要，成了他们的护身符。周期长的项目性销售，过程管理捏在业务人员手中，水落石出时才能知道结果好坏。高层要求客户群体拓展，或者客户类型升级，而业务人员则只卖好卖的产品、只服务好伺候的客户，反正完成销售额是硬道理，至于产品结构、客户结构等考评指标，他们没太当回事，似乎每次都会绕过去的。　　

    销售管控乏力，若是只从销售管理方法、绩效考核制度等方面下功夫，看似事半功倍的事情，结果多半不了了之。销售业绩，是企业管理、营销战略、人员考评的最终目标，像是高考分数。就业绩抓业绩，就管控抓管控，小猫追着自己的尾巴，白忙一场。要解决销售管控乏力的问题，必须从业务战略着眼、执行体系着手，做到销售目标有资源匹配、目标分解有内在联系、销售过程有节点控制、关键节点有里程碑管理。　
 
◆新品推广疲软，联合作战梦难圆

    新产品，往往是新客户开发、新行业进入、新区域拓展、新政策推行的武器，至于是钝刀还是利剑，那就有天差地别了。上海国际博览中心，是一扇新产品活力测试的大橱窗，谁在花拳绣腿，谁在真刀实枪，一眼就能看分明。那些只将产品，不谈应用的，是自我陶醉派；那些空谈行业整合，不见策略细节与成员联动的，是王婆卖瓜派。只有那些有产品推荐、有行业应用、有盟友支持的，新产品推广才是动真格的。

    新产品推广，到底是销售部门的分内差事，还是市场部的妙笔生花呢？都不是。新产品推广，是一场战役，前线作战的是销售部经销商队伍，市场部是前敌参谋部，总经理是总司令，生产研发采购财务部门则是后勤保障部。运筹帷幄之中，决胜千里之外，就是谋定而后胜，就是企业各部门围绕营销战略与目标的协同作战。

◆区域市场拓展慢，错失营销先机

    三道难关，挡住区域市场难拓的前行路。第一道关，样板市场复制。以为做好几个样板市场，然后就可以大量复制，动人的梦，多半碎于凄风苦雨的下半夜。第二道关，多点市场管控。有点像同时抛接多个盘子的杂耍，稍不留神就碎落一地。资源投入成本，营销产出减半，多生孩子未必富。第三道关，鞋子跟不上脚。就是市场管理能力，跟不上客户要求与竞争升级。规模小时，企业在暗处；而规模上来后，你就在明处了。此时，一招一式都要拼基本功，拼体系能力，拼战略执行力，打冷枪、防冷炮的机会，一去不复返了。

    区域市场拓展，形在销售方略，神在战略体系。形而下的工业品销售，好比打乱拳，打的过瘾但却空耗气力，除非对手是站着不动让你打。形而上的工业品营销，好比拳击高手，进攻中防守、防守中反击，瞄着对手打，还要在被对手打击之后组织有效的反击。攻守有序，资源方能有效使用，区域市场拓展就能不拼资源，而是凭内在的实力与外在的效力。

◆品牌没有销售力，盈利能力堪忧

    常常听到：还是先把销售做起来，然后再去塑造品牌吧，我们很务实，不玩虚的。这就像一个人说：等我更有钱了，我自然会放松下来享受生活的。先予后取，还是先取后予，品牌决心与功底立判高下。安徽无为县高沟镇，电缆企业鳞次栉比，怎奈没几家品牌大户，大型招标做陪客，销售业务靠承包。拿到业务后，销售专业户反过身来，在几个东家之间比价，谁让我赚钱多，我就卖谁的。一个业务大拿，就能横行电缆基地，只怪企业没品牌利刃。

    有销售力的品牌，品牌与销售不是先后，而是并行。品牌与销售互为因果，品牌不再是单纯的因，而销售也不再是单纯的果。有销售力的品牌，除了能获取客户注目之外，还能让客户体验到产品的价值、服务的周到、企业的可信、方案的可靠，可以说，工业品销售的整个过程，品牌都在起作用。企业品牌是图钉的帽子，产品品牌是图钉的针尖，而体验营销则是按下去的力量。还有，工业品的售后服务，若能从被动的维修服务，转化成方案沟通、企业战略合作等售前服务，那么品牌在先天性上就有了销售力。