我们在讨论，如果我走时尚，是否就能躲开那一片竞争。结论当然是肯定的，但接下来的竞争躲开了耐克、阿迪，又会遇到谁呢?那就是Esprit，Jack & Jones，我们当然不能刚出狼窝，又入虎口。所以选择时尚路线，我后面跟着需要做什么呢?

　　首先，你的产业速度要快。因为时尚本来就很快嘛，不快就只有等着被别人吃。传统体育用品包括耐克、阿迪、李宁在内，一般一年订四次货，但Esprit，Jack & Jones一年订12次货。所以我们要想，我们的能力能不能做到12次订货?我们做不了，我的设计研发跟不上这个速度。

　　其次，从经营模式上来看，耐克、阿迪都是以分销的形式出现。耐克在全世界除了在美国、伦敦有一点自己的零售店之外，基本上没有自己的零售。阿迪也一样。但是时尚品牌基本上都是从自己做零售起家的。那这两种形式下面它需要的能力是什么?首先要求你对你的消费者要有控制能力，这个控制怎么实现呢?

　　零售其实是一个非常专业的事儿，顾客走到你的店里面要停留几分钟，然后店员才可能上去跟他说话，太急切顾客会厌烦，冷淡又会失掉顾客。这种很专业的经验，也不是我们所拥有的。

　　这样一来，我们定位一定要非常清楚。我要做的是体育的时尚，而不是泛时尚。体育的诉求会有几点：第一，我喜欢这件衣服;第二，我喜欢这种运动精神。所以我们离开耐克、阿迪寻找新的蓝海，但一定要躲开更激烈的时尚竞争领域。

　　渠道建设：与谁为伴

　　如果我是做体育的，那我应该和谁为伴?所以我要选择时时刻刻伴着耐克、阿迪这些品牌。商场里面体育用品区一般在六层。越往上走，人流越少。我们也遇到过一些商场发现我们的产品好卖，很时尚，他们就提出来，要不给你们在二楼、三楼找更好的位置，我们拒绝了。虽然说我的产品时尚的味道增加了，但我一定要让普通的消费者在看到的时候是以一个体育专家的身份出现的。这是基于品牌定位的渠道管理、渠道设定。

　　市场营销：武无第二

　　中国传统有句话，“文无第一，武无第二”。体育也是一个“武”，大家永远都会记住刘翔是谁，但没有人会记住第二名史冬鹏。我能够去跟耐克竞争刘翔吗?我觉得我没有这个能力，那我应该让谁来帮我传播?除了奥运会期间体育明星的传播效率高于时尚、娱乐界明星外，中国普通消费者真正感兴趣的东西仍旧是娱乐。所以我们在赞助了3支中超球队的同时，还赞助了电子竞技运动员——就是电子游戏，国家体委把它列为第99项运动项目，那些玩游戏的孩子正好是我们的消费对象。这个市场策略其实是被逼无奈，但正是这种方式帮助我们节省了大笔费用，大幅提高了我们的盈利能力。

　　供应链管理：最重要的是翻单能力

　　时尚类的东西，最大的风险就是他最大的价值，要快。上市后好卖不好卖很快就会看出来了，你的反应速度要非常快。好卖的东西卖完后你能不能迅速补单，补上了才能够把这款的价值全部给吃下来，补不上，就等于浪费了。如果不好卖，在你的一个周期里，从材料组织一直到零售，你会不会还继续做?这就涉及到对供应链的研究。

　　我们现在一般都是四次订货会，没法再快了，这是我们的能力，也是我们这个行业特征决定的。订货会完了后，我们会把收到的订单发给工厂，严格来说，应该全部下单，生产完以后直接卖给他，然后等着收钱就好了。

　　但问题是，东西不好卖的时候变不成钱，那客户拿什么来给你呢?对于我们这些行业，表面上看，我只需要完成我的批发业务我的生意就做完了;但从价值链上来看，我和他是在共享着这一段价值。我千万不能把他给吃尽了，他赚不到钱，那也就是我死的那一天。

　　他死的可能在哪里呢?我相信我们给他留出来的毛利是足够的，但关键问题是，有毛利不等于他有最终的利润，最终的利润要看卖家。所以我们能不能做到一件事——这个东西上市后不好卖，那我就不再卖给客户了，虽然他订，这是在救他，救他就是救我自己。那怎么救呢?这就体现在供应链上，我在订货会上收集100个订单，我们一般下给工厂的单子平均为75%，再加25%的材料储备。

　　我的信息系统会判断这个东西是非常好卖、好卖、正常或者滞销。如果好卖，那我让工厂把25%做完，同时我再准备某一个数量的材料，这需要一连串的指令。为什么这样安排呢?我们现在的生产组织能力还达不到ZARA的水平——他们可以15天全球供货。我自己如果是在没有材料的前提下，从接到订单到产品上架，一般来说需要45天到60天时间。也就是说 90天的销售周期中， 我在第50天的时候供应第二批货。这样对我的销售不会造成很大压力，另外我还能够防范一些风险。这就是最重要的翻单能力，我们极度地运用了这一能力。和我的竞争对手比起来我是最快的，这样才能保持我在这个领域里的优势。

　　其实这里的每一部分我的对手都可以做到，关键是能不能完整的做下来，我觉得难度就在人，在这个过程里面最最核心的因素就是人。