2014-11-12 发表于《企业观察报》

    上个月，在我一个客户那里做项目，听客户的一个供应链高管讲了一个他们亲身经历的故事，说是他们的一个客户，同时给他们及他们的竞争对手下了一个订单，订单要求交付时间是“ASAP”，“越快越好”，结果，我的客户在接单后，2天就出货了，客户的客户很高兴，而他们的竞争对手则是在15天后送的货，结果被他们的客户拒收了。

    为了这个事情，我客户的销售人员非常高兴，说是供应链支持很给力，让他们在竞争对手面前出了一口恶气。这个高管就对销售人员讲，你们就可着劲儿往前冲吧！我们的后勤支持会越来越给力的！

    我听了这个故事也是很高兴，甚至有些激动。记得还是在一年半以前，我刚开始辅导这个客户的供应链管理的时候，他们负责销售的老总就在开大会的时候，多次给销售人员讲，“程老师这个项目，说是供应链管理，其实就是为我们销售做的项目！”。当时我听了这话，在兴奋的同时，也深深地感觉到了一些压力。

    是的，冲在一线的销售人员及最终客户的满意，才是检验我们供应链管理是否成功的最高标准。

    提高给客户的及时交付率及交付灵活度与优化生产与库存策略，提高库存周转率，降低呆滞库存，这三者是相辅相成，对立统一的；销售与供应链管理组织之间也是相互交叉制衡的，没有强有力的供应链支持，销售人员的工作肯定是勉为其难的；没有销售对供应链管理的理解与支持，供应链管理也是不可能有所作为的。说白了，销售卖的不是产品，而是企业供应链管理的服务能力。

    产品谁都有，而供应链管理能力，则不是随随便便可以拥有的，尤其是在这种竞争达到白热化程度的企业，供应链的反应速度、准确性、有效性及低成本是打败竞争对手的关键。然而，我们还是看到，在很多公司，销售与供应链管理之间往往是死对头，相互之间经常指责、抱怨，这其实是大错特错的。这种现象说大了，是企业文化问题，说小了，是个互信问题。指责、抱怨只能是徒增烦恼，人为地增加一些不必要的压力，事情只能是越来越糟糕。

    可以理解的是，大多数公司的销售人员都是比较强势的，HW的任总甚至提出，“让一线直接呼唤炮火”，但这并不等于所有的人都需要听销售的，你再看HW的《计划手册》里面的一段话，“前线将士流血牺牲拿到的订单，在这里怎么也不能拒绝录入系统，在没有成本概念的时代，满足客户需求是我们必须努力遵守的。我们可以承诺客户后不兑现承诺，但不能不去承诺。”，这是HW在98年实施ERP的ATP功能失败案例的总结，这也直接反应了当时HW公司的供应链管理水平，这也是为什么后来任总决定花大把的银子导入IBM的ISC（集成供应链），并决定“十年不变”，“削足适履”的原因。
 
    但接下来，2010年的马电事件，又一次暴露了HW供应链管理与销售的矛盾问题，“马电案刺痛HW的应对之策是转型：“以产品或技术为企业战略中心的做法，在供给不足的时代是正确的；但到了供给过剩的时代，就一定要以客户需求为中心。”尽管过去HW技术人员和客户经理以随叫随到、任劳任怨的“贴心”服务，敲开了不少运营商的大门。但在复杂庞大的国际项目面前，重销售、轻交付的特征，不尽人意的部门协调与迅速反应能力等，都将HW与高标准的国际化电信服务公司拉开距离。”摘自【HW帝国的滑铁卢】通信行业的丰田事件——马电IPTV事件。

    从1998年到2010年，从“承诺客户后不兑现承诺”，到“重销售、轻交付”，我们可以看出，HW的销售其实卖的还是产品，他们还远远没有达到“卖供应链管理服务”的水平 ……

    如同当年朝鲜战场上的“中国军队的礼拜攻势”，后勤供应跟不上，战士们再能打，牺牲再大，最终还是要在8天之内撤回来的，这个问题被美国的李奇微将军抓住之后，即使再英勇善战的彭大将军，也竟然是毫无还手之力了！销售卖的不是产品，前线将士打的不是敌人，大家靠的都是后勤。

    销售与供应链的有机结合才是企业真正的制胜之道，不要总是盯着销售不放，多花点时间放在供应链管理上吧，否则，销售可真的就没啥可卖的了。