1、对“大企业病”的自我诊治
 
    “大企业病”的概念，是1981年日本立石电机公司董事长立石一真首次提出的。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。其实质是一种企业核心竞争力的慢性衰竭症。并非只是规模非常庞大的企业才有可能患“大企业病”，一些中型企业，甚至小型企业，只要是失去创业时的激情，对市场变化的应对反映能力由敏感洞察变为迟钝落后，以致失去企业核心竞争力，也会患上“大企业病”。相对来讲，“老年企业”往往会患“大企业病”。东芝在“年届古稀”之时，就开始患上了“大企业病”，后来虽经努力，“强身健体”，企业出现再度辉煌，但当成了“百年老店”以后，“大企业病”的症状不时出现。东芝始终都在针对“大企业病”努力改变自身，提升和强化企业的核心竞争力。

“大企业病”的主要症状有以下几种表现：

    自恃成功，盲目扩张。把偶然获得的成功当初必然规律，盲目追求资产规模的扩大，忽视经营管理和核心竞争力的提升，企业虽然摊子铺得很大，但利润率和市场占有率每况愈下，甚至出现严重亏损。

    思想僵化，机构臃肿。经营理念僵化，跟不上市场的发展变化，企业缺乏创新激情，经营落入程式套路，企业结构庞大臃肿，冗员充斥，效率低下，得了典型的“肥胖症”、“浮肿病”。

    决策不力，人才老化。企业老化，失去决策的核心人物，决策草率，慌忙决定，缺乏中长期计划和务实的战略思考，不认真调查研究，不搞可行性分析。决策出现问题，又都推卸责任。人才丧失创新精神，导致商品缺乏创意，不重视人才培养，缺乏有效的员工激励机制，致使员工的事业心和使命感受挫。

 2、开展“瘦身减肥”运动
 
    20世纪90年代初，东芝“返老还童”，企业出现辉煌的顶峰时期，但随后就开始走下坡路，“大企业病”的症状再度出现。到西室泰三出任董事长、总裁的1996年，东芝的情况已经非常不好，企业的核心竞争力明显出现下滑，昔日雄霸市场江湖的巨擘形象早已荡然无存，芯片市场逐渐被来自亚洲和美国的新锐力量所挤占，东芝节节败退，市场占有率由50%下跌至22%。西室泰三受命于东芝危难之时，这位在东芝从业40余年的“老”总裁，对东芝的兴衰沉浮了如指掌，他需要对已满身诟病的东芝痛下猛药，一改东芝暮年僵死的病态，让百年老树吐发新芽。西室泰三立志要做东芝的改革者和先行者。

    但凡改革者，总爱从历史中寻找能够与之心神相通的知己，并以他们作为自己效仿、追逐的榜样。西室泰三常常以明治时代的改革家的言行激励、鞭策自己，日本明治维新时期那些“挽狂澜于既倒”的改革家们摧毁了日本愚昧、落后的武士枷锁，让日本及时地搭上了第一次工业革命的列车，成为东方第一个工业强国。他说：“明治时代的日本闭关锁国太久了，那时的年轻人有着放眼世界、挥斥寰宇的勇气与精神，这种勇气与精神正是东芝人最重要的传承和宝贵遗产。”西室泰三清醒地认识到，当外部环境要求做出变化的时候，企业一定要推动这种变化，以积极地去适应环境的变化。如果说以前东芝还只是做出一些无可奈何的被动变化，那么随着改革，必须逐步学会去主动地适应环境，来满足市场竞争的需要。形势要求自己的头脑中始终要有危机感，要主动去改变自身，借助经济全球化之力，进行脱胎换骨式的变革，实现企业的自我完善。

    东芝的“瘦身减肥”运动只是诊治“大企业病”的第一个“疗程”，远远没有达到预期效果。在改革以前，东芝只需要遵守日本的企业经营规则。因为那个时候，东芝的产品中只有彩电走向了国际市场，而很多基础设施建设领域的企业，还只是在国内生产、经营、销售，并没有真正地走出国门。东芝需要彻底抛弃她在20世纪80年代末获取的巨大荣耀，以全新的姿态去拥抱这个已经发生了重要改变的新世界。西室泰三语出惊人：“我们要做的是未雨绸缪，而不是等到科技泡沫破碎的时候再去急急忙忙想办法”。西室泰三发现，东芝在对应经济全球化和信息化方面很滞后，而当时所有日本企业在这方面也都比其他国家慢了半拍。东芝面对的问题是，既然已经晚了，就此加快对公司的改革步伐。