我国加入WTO后,很多中小企业都在实施或准备实施绩效管理，但多数企业并不明白进行绩效管理的真正目的。它们认为绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,再用于激发员工工作热情,实现企业最大利润的这样一种循环往复的管理过程。结果,奖金发放成为绩效管理的惟一目的,或者说,企业对员工进行绩效考核,将绩效成绩仅应用在了薪酬分配这一个方面,实则谬解。实际上,绩效管理几乎可以应用在人力资源管理的任何一个领域,并且,在一定环境下,它可以转化为一种动力,以激励和发展为依托调动员工工作的积极性、主动性和创造性。而有效的绩效管理基于“以人为本”的企业文化,通过员工参与企业管理全过程,从而发现人才、合理使用人才、充分挖掘人才的潜能,实现企业与员工的“双赢”。此时,若能进行有效的绩效管理,不仅能激励员工绩效的改进和提高,而且能让员工在广阔的创造空间里身心愉悦、保持高昂的斗志、获得成就感,并最终实现企业战略和目标。
一、中小企业绩效管理存在的问题
(一)重绩效成绩,轻绩效反馈,反馈速度慢
我国中小企业的管理者大多文化水平不高,有的本身就是“洗脚上田”的农民,小农思想浓重,缺乏进取管理思想。他们对“人”的认识,还限于“工具人”的阶段,与当前“自我实现人”的人本管理思想相差甚远。同时,企业员工来自五湖四海,文化层次参差不齐。他们受经济条件的限制,为了最基本的生理、生存需要,为了养家糊口,不得不超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。据统计,中小企业员工的工作时间基本超过12小时,最多超过16小时，工作量超出定额数倍以上。员工们高强度工作的确为企业赢得了最佳利润,员工们的某些物质需要也暂时得以满足。
企业为了赚钱,员工为了生存,通过劳动量的多寡来实现本无可厚非,关键在于劳动与其产生的绩效是否体现多劳多得、公平、公正的原则。目前,企业对员工的各种形式的考评结果,很少及时反馈给员工,即便是奖金的发放也是一种“反应式”行为,即员工对实际劳动量与回报质疑时,企业为防止矛盾扩大而采取的一种手段。员工们在经历了种种考核后,在或短或长的时间里,对自己的工作表现、工作业绩得不到及时的反馈。久而久之,员工对企业失去了兴趣,丧失了工作热情,自然对工作不积极、不主动,而优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。
(二)企业绩效考核功能仅限于薪酬发放
绩效成绩与薪酬两者关系极为密切。薪酬以绩效考评为依据,是绩效成绩应用中最普遍的也是最重要的领域。员工是企业内部最积极最具有决定作用的“第一要素”,其数量、质量及其在结构上与生产资料相协调的程度成为决定企业竞争力的关键。企业战略、目标的实现更有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。目前,我国企业特别是中小企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略。采用“三高”策略,即高工资、高福利、高待遇,旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上,而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高、越多,待遇越好就越能吸引人,稳定人,就越能增加企业利润。
当然,薪酬策略的确起到极大的催动作用,它满足了员工最基本的物质需要。但是,薪酬策略不是万能的,它不可能解决企业所面临的所有问题。比如“人才流动”、员工“跳槽”。这表明,重薪酬在引人、留人方面的魔力并非想像中那样大。根据马斯洛的需要层次理论,企业更不能认为给员工高工资、高福利、好待遇,员工就会死心塌地、尽职尽责地为企业服务、效力。因为,这也许只解决了不同层次需要的员工的目前困境,尤其是当员工低层次的物质需要获得满足后,员工有对良好工作环境的需要、工作能力正确评价的其他需要。
(三)重员工技能培训,轻员工态度培训
中小企业也会根据员工绩效考评的实际情况,组织员工进行培训,但是,中小企业只重视员工技能的培训。大多数管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题,能够给企业带来经济效益,能提高企业绩效,降低生产成本。这种观念上的误区必然会对提升企业的绩效带来一定的影响。诚然,工作业绩受技能影响,技能是有效工作的基础,但技能在转化工作业绩时受员工工作态度和价值观的制约。
二、使绩效管理更加有效的对策
(一)正确理解绩效、绩效管理的内涵
“大河有水小河满”、“川积细流,海纳百川”两相比照,一幅绩效立体图呈现在我们面前。前者以企业为主体,没有企业的成功赢利,就没有员工的收获和回报；后者循渊源之径,没有团队的成就,就没有组织的辉煌；企业绩效来源于各团队的整合,而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言,员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理是管理的是绩效,是员工绩效；管理员工的行为是为促进产出的合理实现；管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之,绩效管理是对员工行为和产出的管理,是“通过对企业战略的建立,目标分解、绩效评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工绩效持续改进,并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动”,是”以人为本”理念的延伸。与其他管理形态相比,更关注员工个人发展,并为其实现职业生涯计划提供帮助。
(二)及时、有效地反馈考评信息
反馈,是绩效考评中的最后一个环节,也最重要。反馈本质上是一种双向沟通的方式。因此,企业可以通过面对面的交谈,晓之以理,动之以情地将绩效成绩准确告知员工并针对考评结果共同讨论、研究、制定出改进充实的方案。当然,反馈的方法有许多种,企业应针对不同员工、不同的绩效,采取不同方式进行。惟其如此,绩效成绩才能在更广泛的领域被及时应用,发挥其激励作用。
(三)选择合理、有效的激励方式
由于在现代企业中“人”的因素越来越重要。所以,所有企业都十分重视员工激励问题,也愿意将更多的精力和财力花费在员工激励上面,广大中小企业除了应重视绩效结果与薪酬奖励挂钩的一种激励方式外,更应重视其他方式的激励。如,语言激励:通过赞美员工或批评员工两种语言方式激励员工更努力地工作,但要注意批评语言的分寸。情感激励:通过上下级之间,同事之间的感情沟能,增强企业的凝聚力、向心力,情感激励比物质激励能收到更好的效果。工作激励: 这是一种”内在激励”。这种激励代价低,作用持久,在国外企业管理中受重视。目标激励:给员工确定一定的目标,以目标为诱因使员工努力工作,以实现自己的目标。此外还有员工持股激励等。通过各种激励术的合理采用,从而最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性,提升企业的业绩。
(四)文化培训、态度培训与技能培训一起抓
中小企业可以根据岗位未来发展的需要和要求,有重点地选拔部分“软人才”到外企进行先进管理理论的培训学习,以促进观念更新；企业也可以利用”硬人才”的优势进行内部员工的培训,以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外,企业更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训,改造员工世界观,强化员工良好的工作绩效心理基础。员工培训不能“一刀切”,要根据员工自身的需要提供支持。脱离培训、关注和帮助,绩效管理就很难落到实处。
可见，文化培训、态度培训是使广大员工忠于企业的法宝。企业文化培训的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。企业文化不是工厂的模具，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，互相参照。企业文化培训，最根本的就是要培育员工一种理念、一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识，达到员工努力提高工作绩效的自觉自动的效果。
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