打江山易，坐江山难

　　恒源祥和美特斯邦威(以下简称“美邦”)的起家模式大同小异。它们都是依靠品牌整合其他社会资源，采用制造和销售两头在外，自己集中力量做好品牌营销的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工厂和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工厂直接下订单;而美邦做品牌的同时，也自建直营渠道，此外采用制造外包、销售加盟的方式。不过，两家都是以经营品牌为主，通过虚拟资产驾驭实体资源。

　　这种轻资产运营的模式一度使得两家公司能够集中力量做品牌的推广，并在过去的十几年里得到了快速发展。目前，美邦旗下已有300多家合作工厂、2200多家销售终端;恒源祥旗下则拥有4个产业集团，70多个加盟工厂，5000多家销售终端。

　　但是打江山容易，坐江山难。随着竞争越来越激烈，一大批服装品牌纷纷借助虚拟经营模式实现了品牌的快速成长，在短短数年内，仅是休闲类服装品牌就出现了包括班尼路、真维斯、以纯、森马、百事、唐狮、优衣库、佐丹奴等眼花缭乱的众多竞争对手。公开资料显示，整个中国服装行业前20大品牌的合计市场份额仅为5.9%，且其中无一家公司的市场份额超过1%。由于缺乏领导品牌，品牌竞争异常激烈、乱象不断。

　　在此基础上，要想争取更多的加盟者和销量，企业只有不断提高品牌本身的影响力才能发展已成为行业共识。过去，品牌扩大影响力的主要方式是通过广告和零售终端的快速扩张，这直接导致企业对消费者的争夺最终演变为对终端资源和广告资源的争夺。但这种做法不久前却遇到了发展瓶颈。一方面，销售终端数量越来越趋于饱和，进一步拓展的空间越来越小，且一些品牌开始通过降低加盟费的方式争夺加盟者;另一方面，通过广告扩大品牌影响力的成本也越来越大。

　　有两组数据值得研究：一组是品牌广告的市场价格—1995年，中央电视台黄金时段广告，一个5秒广告最低全年招标价是1408万元。恒源祥的董事长刘瑞旗回忆起当年的广告投标盛况，至今记忆犹新。他前后共参加了三次投标，第一年投的价格是1313万元，差100万没有中标;第二年投的价格是2099万元，结果最低中标价成了3000万元了，差距变成了1000万;第三年他又去投标，投的价格是4000万元，结果最低中标价已经是6000万元了，差距已经扩大到2000万。据刘瑞旗估计，如今在中国维护一个品牌，平均每年至少要投入2亿元人民币左右。

　　另一组是利润的数据：美邦服饰2008年第三季财报显示，公司前三季度净利润为3.42亿元，而据此前媒体披露，2007年该公司全年净利润为3.6亿元，比2006年增加近4倍，2006年则比2005年增加近8倍。美邦官方网站预计2008年度归属于母公司所有者的净利润将增长60%～70%。

　　一边是广告价格成倍上涨，一边是品牌净利润增长速度放缓。试想一下，一旦未来品牌的利润增速跟不上广告费用的增速(甚至够不上广告费用)时，品牌的出路在哪里呢?这并不是杞人忧天。品牌专家李光斗指出，品牌是需要持续投入和管理的，一旦停止，品牌就会逐渐消亡。

　　向左走还是向右走

　　美邦和恒源祥显然已经意识到这个问题，但它们选择了不同的解决方向。

　　美邦开始把工作的重心向渠道建设转移，以加强自己的终端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的2008年选择上市，而没有等到合适的时机再卖个好价钱，其中很大的一个原因在于它急需资金来拓展渠道。对周成建而言，现在或许是低成本进入的最好时机。而美邦控制渠道资源的目的除了维持和进一步提升美邦品牌产品的销量外，很重要的一点是，希望以渠道资源为基础，再复制其他品牌，进行差异化定位和多品牌运作。事实上，上市之后不到两个月，美邦就在上海举行新品牌ME&CITY的新闻发布会，宣布导入双品牌运作。

　　与此相比，恒源祥则选择了继续做大它的品牌经营事业。不同的是它把自己重新定位成一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司。其工作的重心将从品牌的宣传营销让渡到品牌战略的制定、品牌的管理和研究，以及品牌资源的寻找和实现方面，并为旗下加盟的联盟成员提供品牌营销解决方案。也就是说，恒源祥今后的工作重心将转到品牌经营能力的提升上。