柏克并不是一位家喻户晓的人物，他不是乔布斯或埃隆·马斯克那样近乎于被神化的企业领袖。这并不令人意外。他在同一家公司—强生—待了将近40年(其中13年是该公司的董事长兼CEO)，之后就投入了公共服务事业，成了非营利性禁毒倡导组织PDFA(Partnership Drug-Free America，建设无毒品美国合伙公司)的董事长。无论哪一个身份都没有当代企业家那么“时尚”。

　　但你应该认识他，就像认识那些挂在办公室墙上的画像里的名人一样。如果你真的想知道什么是领导力，想成为让员工、顾客和利益相关者引以为傲的领导者，你就应该了解，一切都取决于你如何决策—正如柏克所做的那样。

　　领导力意味着为混乱重塑秩序，与模棱两可战斗，忠实于公司—及你自身—的原则。而柏克就曾经在这一前提下做过一个决策，它至今依然被视为风险最高的决策之一：拨款1亿美元召回并无实际缺陷的产品。

　　柏克带领强生走过了最黑暗的时期。1982年，芝加哥地区有7人因服用被掺入氰化物的加强型泰诺胶囊身亡，舆论一片哗然。没人知道胶囊内容物是怎么发生改变的，被动了手脚的胶囊应该是被犯人随机选出来的，而这并不是强生的错。强生不会毒害它自己的顾客—除非他们疯了。

　　但强生的高管及股东不知道该如何应对。而柏克决定采取代价最高昂而且从无先例的举措：将全国共计3200万瓶泰诺全部下架。

　　事实证明他的选择是值得的。柏克为避免仿冒重新设计了胶囊的包装并再次上架。不久，泰诺就夺回了一度流失的市场份额，强生的市值也得以回升。

　　如果是我，应该不会做出同样的选择。这一点我承认。我会选择代价不那么大的方案，并且声称这是为了对公司股东的利益负责。我会高声辩解我的产品不存在安全问题，并且雇佣一支专业公关团队和营销小组来平息负面报道，将舆论焦点转移到真正的犯人身上(顺便一提，犯人至今都未归案)。

　　可一旦真的如此回应，我一定会失败，而且再无翻身之日。我会背上意图掩盖真相的罪名。而柏克显然清楚成功的企业领袖的共同之处在于，他们具有快速决策能力，知道如何消除舆论的质疑。他们能控制住混乱局面，将危机转化成机遇。领袖之所以成其为领袖，不是因为他们的身份，而是因为他们的作为。

　　这为当今的很多经营管理学派上了一课。很多理论都试图提醒我们一天该睡几个小时，该锻炼多久，该读什么书，但通常都只是一堆废话。宣传那些理论的人大多从没亲自管理过一家企业。

　　管理企业绝非易事。要管理员工、推销产品，还要保证每个决策都符合创新标准，连浅睡8小时都做不到。在从初创逐渐发展壮大的过程中，每一家公司都会面临前途未卜的恐慌。领导者要负责决定招聘人选、目标客户群，决定产品研发方向和营销方案。有些决策事关企业生死，如同柏克在强生的抉择，而有些决策相对来说就显得很平凡;但任何一个决策的产生都是艰难的。其导致的后果很难用正确与否来评判，许多选择都有一定的风险性。

　　最不称职的CEO就是那些总是瞻前顾后的人，这也是他们之所以会失败的主要原因。这说明他们对公司的愿景没有一个清晰的认识，无法拒绝时间成本高而利润又很低的顾客，不关心新技术和对手公司的创新，也不会开除问题员工。他们不想面对挑战，而是信奉“不做不错”。

　　你当然可以做错决定(可口可乐公司的“新可乐”就相当失败)，这总比放任“经营目标不明确”这一企业毒瘤化脓溃烂好得多。用罗斯福总统的话说，在做任何一次决定的时候，你能做到的最好的事是把事情做对，其次是做错事，而最差劲的就是什么都不做。

　　所谓领导力不是孤注一掷，而是一个天然的等式，答案很简单。训练自己对混乱的敏感度，让自己像生物厌恶真空一样厌恶混乱。不管你是想把问题交给专业人士解决还是自力更生，不管你在做决定时是信心满满还是略有怀疑，这都没关系。没人会介意你是要创建一份清晰的沟通计划还是把理由埋在心里。你应该做的就是大胆决策—毫不含糊地，坦诚大方地，决策。

　　柏克做了一名CEO能做出的最艰难的决定，也让我们知道，再难的决定也有可能成为现实，并带来良好的结果。这就是我如此推崇柏克的原因，也是为什么每当我快被自己那有点“卑劣”的领导观征服时，都会拿起一瓶泰诺。