尽管国际金融危机来袭，涉足电梯及电梯部件、锅炉、立体车库、起重机、钢架结构、房产、投资、商业等多个产业的西子联合仍然取得了不俗的业绩，2008年销售收入达到125亿元，比上年增长25%。不久前，浙商理事会组织一些成员企业参观西子奥的斯，现场观摩“西子模式”。

　　“西子模式”的核心是美国的财务管理、日本的现场管理和西子联合的营销管理相结合，三位一体。“西子模式”的推广有巨大的想象空间。在考察完浙江某市一家农用车生产企业之后，西子联合董事长王水福对同行的人说，如果这家企业用“西子模式”去管理，利润率起码上升10个百分点。近一年来，一些大中型企业的死亡和危机，带给众多 中小企业的警示是：只追求规模而没有利润的增长是危险的。在现金为王的时代,毛利率10%的提升足以让一个企业由死到生，由弱到强。

　　那么，在企业外部生存环境日益恶化的今天，“西子模式”对其他企业来说意味着什么?什么样的企业适合学习“西子模式”?

　　在浙江的萧山临浦，有一家小铸造厂，经营多年之后由于屡屡亏损而难以为继。2008年5月，西子联合控股承包了这家厂之后，仅用了5个月的时间，就产生了20%的毛利润率。

　　西子联合的“点金术”

　　本刊记者 王文正

　　“像铸造这种基础性的、传统型的产业，要产出效益，30%是靠技术，但70%要靠管理。” 西子联合控股有限公司(以下简称西子联合)副总经理刘志俊告诉《浙商》记者说。

　　这是一家名为杭州隆兴机械铸造有限公司的企业，2009年产值预计可达5000万元。刘志俊告诉《浙商》记者，在西子联合承包之前，它也是西子联合的铸件供应商之一，但由于其产品以铸件中的低端产品为主，售价不高，这两年生意实际上处于亏损状态。在管理上，则是一种粗放型的管理方式：一个老板，一个技术人员，若干工人;年初把所有的钱投进去，到年终再算所有的产出和效益。由于根本没有财务管理的概念，甚至连亏损率都难以计算。

　　脏、乱、差，是传统铸造车间的常态。西子联合承包这个厂后，做的第一件事就是“搞卫生”：在把车间内的粉尘清扫得一干二净后，还将所有的原材料、杂物各归其位。原来的老板和员工对此举都心怀诧异：难道搞卫生能搞出效益来么?

　　“精益管理的一个重要表现，就是生产现场的干净、有序。我们的‘搞卫生’，其实是现场管理的第一步。”刘志俊说。

　　现场管理：分解到每一个动作

　　在该铸造厂600曳引轮铸造车间的两块公示板上，《浙商》记者看到上面分别张贴着“造型作业指导书”和“清理作业指导书”。其中前者对铸件的生产工艺进行了细致的分解：从“领取模具”到“放置浇口杯”共8个步骤，对每个步骤的工站操作内容都进行了详细的描述，并配以操作图示。此外，还对每一步骤的操作技术、品质和安全要点进行了提示。而“清理作业指导书”也将现场清理分解成“开箱落砂”、“搬运”、“抛丸”、“清理浇冒口”、“打磨修补”、“待检”等6个步骤。

　　“我们甚至对冷铁钉都作出了详细的规定：每一个铸件的铁钉数量是36枚。”刘志俊告诉《浙商》记者说，对生产工艺流程进行分解和详细规定，其目的有三：一是可以提高生产效率;二是产品质量如果出现问题，可以更快地找出原因所在;三是可以大大减少生产的无序状态导致的安全事故。

　　对工厂的工人来说，这些改变几乎是革命性的。“以前我们完全靠个人的操作经验，现在则上升到‘科学管理’了。”一位在这个铸造厂工作多年的工人告诉《浙商》记者说。

　　在对工艺流程进行细致地分解之后，西子联合对每一个作业工人的动作都进行了详细的研究：到生产现场，用摄像机拍下每一道流程中工人的操作过程，然后由专家组在对录像的观摩中，对其各个动作进行分解、分析，并提出改进建议，建立“标准化动作组合”。

　　这样做的效果是，大大减少了不必要的动作，提高了工作效率。刘志俊告诉《浙商》记者，工艺流程的管理改进，使得一道流水作业线的完成时间，从以前的55分钟左右提高到了40多分钟。“一个晚班按9个小时算的话，每一道生产线我们比以前可以多做1.5吨的铁水量。”

　　成本管理：省下每一分钱

　　“这两个，真可惜了，一个900多元，两个就快2000元了。现在成了两块废铁。”刘志俊指着车间的两块铸件废品，惋惜地说。由于在铁水浇铸时，操作工人没有控制好铁水温度，使得这两个铸件生产出来后，没有达到质量要求。

　　在西子联合的管理思想中，成本降到最低，产出达到最大，是任何一个生产车间必须遵守的原则。“制造业要盈利，首先就要进行成本分析，越是产生成本的环节，越要进行控制。”

　　而在该铸件厂，成本的管理贯穿到了从原料采购到成品产出的每个过程。

　　在原料采购上，铸件厂对供应商采取“多中选优”的原则，对供应商进行比较，“质量要好，价格要低”。为了采购更低成本的原材料，该铸件厂不惜远到山西，与当地的生铁冶炼厂进行合作，以取得质优价廉的原材料。

　　其次是生产过程中尽量省电。铸件生产对电力的消耗比较大。由于谷电价格比峰电价格低，该铸件厂的生产尽量回避峰电，而充分利用晚上22点到次日8点的谷电。在这个过程中，又结合前述对工艺流程的改造，提高生产效率，在电价较低的时段生产出更多的产品。

　　最后是努力提高成品率。这包括两个方面：一是将铁水的利用率从承包前的80%左右提高到85%，二是将制成率从承包前的80%左右提高到93%。在西子联合承包之后，西子联合的工程师对原来的工装设备进行了改造，并研究影响成品率的因素，进而加以改进。“其实有些改进是很简单的，却对提高铁水利用率非常有效。”刘志俊举例说，工程师只将铁水浇灌设备加装了一个三角形的“舌头”，就提高了铁水利用效率，还减少了因铁水外溢而造成的工伤隐患。

　　成本管理是与数据管理分不开的。西子联合承包铸件厂后，财务人员每天都会出具当天生产的所有财务数据，总经理对每天的生产情况也都了如指掌。“财务上这叫‘正算成本’：每一天的生产，投入了多少原料，产出了多少合格品，按照市场价格赚了多少钱，我们都会做到心中有数。”刘志俊说。

　　责任管理：立即解决存在的问题

　　这一天的上午10点，刘志俊收到了办公室秘书群发的邮件。邮件通知刘志俊参加下午1点的一个质量分析会议，会议内容有两项：一是讨论如何消除曳引轮硬度不均匀;二是废品制成分析、对策及责任落实。

　　“生产工人早上8点下班，管理人员如果发现生产过程中存在的问题，当天就要召集相关人员讨论解决，不会拖到第二天工人上班。”刘志俊告诉《浙商》记者，这次会议的第二项议题，就是因为在当天的生产中，产生了上面所说的两个铸件废品。

　　对生产过程中出现的任何一个问题，刘志俊们首先要找出的，是问题产生的原因：是系统性的错误还是技术性的错误，是工装设备的原因还是操作工人的原因，是无意还是故意，是初犯还是再犯，等等。

　　在承包之前，原来工人无论在思想观念上还是在操作流程上，都存在着这样那样的问题。“这些都没关系，我们可以改。”刘志俊说，西子联合在承包之后，首先对生产设备进行了投入与改造，其次对生产流程进行分解分析与改进，并对流水线工人进行了严格的培训。

　　“我们会考虑员工的切身利益，增加他们的收入和社会保障，但对员工的要求同样也提高了。”刘志俊介绍说，如果是由于员工个人的错误而导致生产损失，员工就要为此承担责任。“当然这也有一个过程：如果是第一次，我们会帮他寻找原因或批评教育;如果是第二次，我们就会要他赔偿损失，承担50%的责任;再发生一次，就要承担100%的责任。”

　　浙商理事会的十多位企业家在亲身体验了西子奥的斯的经营理念之后，对“精益管理”产生了新的认识。