学习与发展角色的转变并不容易，但是很必要。这种革命使学习与发展的工作对于员工和公司来说都更加有意义。当培训不再足够，科技给了我们更多机会，我们也有责任和义务把握住这些机会。
 
 世界已经发生变革。
 
    科技正变得无所不在。只要我们有需求，数码技术就会适当地发挥其作用，同样的还有关于信息、交流、互动的技术。仅要跟上科技的发展已经很具有挑战性，而企业还面临着全球化、竞争壁垒的弱化等更多问题。这导致了领导者在管理企业时，不能仅仅采取最佳的方式来执行商业战略（此举只是入门级别），还需持续创新。现在，如果单独提及培训，无论是面授还是在线形式，都只是促进企业发展的一个要素而已，企业需求的更多。
 
    人与人之间的互动能力可以带来创新。通过实现安全共享、接受多元化、欢迎新想法、拥抱新方案等途径，可以系统地打破那些阻碍创新的屏障。这些障碍可能包含着某些特定技能，该技能不进行实践就无法发展，因此不会服从于培训。该障碍也包括了文化、引导方面的问题，以及最后我们应该怎样利用科技来优化绩效解决方案。
 
    我们所需面对的最大挑战之一，是如何将利用科技的方式和人们思考、工作、学习的特征结合起来。只要运用正确到位，数字化方式是对我们大脑运作最好的补充。这就是我们所需要的革命。
 
 思维变革 摆脱旧模式
 
    为了明白如何结合思考、工作、学习的方式来利用科技，我们需要检测自己对这些方式知道多少，并且在某些情况下改变自己固有的看法。
 
    职场思维的旧模式认为等级制度是最佳组织方式，即高管决定战略方向，管理者安排战术方法，员工具体执行。计划准备好了，员工受过了培训，组织就可以执行绩效。证据显示，这种模式已经不再适用。竞争的变化很快，形式会日新月异，一线员工必须在没有主管的情况下做出更多反应。如果想要获得更好的工作效果，人们需要指明清晰的目标，并且通过已决定的方式，在足够的支持下被授权去追求这些已指明的目标。
 
    不同的小型团队应该相互合作来解决问题，而不是由个体单独行动。这意味着组织需要做好促进人们共同工作的准备，让他们明白如何有效沟通，如何利用工具生成可分享的解决方案。
 
 思考模式的进化
 
    我们思考的方式仍未定型。旧模式期望员工的头脑中首先充满知识，然后时刻想着工作得到产出。培训可以保证员工知道在所有情境中需要了解的知识，而我们单独工作时只运用到很少的资源。这一方式假设了如果已经得到了适当培训，人们就会很有逻辑且稳定地工作；如果绩效很差，那么一定是培训效果不好或是个人的问题。这种观点已经被证明是错的。
 
    我们对于最佳学习方式的了解也发生了改变。简单地转化死记硬背的知识已经不再有效，先展示信息然后测试知识转化的传统课堂培训只在很少的情况下有用。
 
 培训模式的进化
 
    我们需要提供不同的学习和支持种类，帮助员工在新环境中取得优秀表现。事实上，新时代的学习更多的是执行实际的任务，然后进行绩效评估并获得个人反馈，以此来学习并精通技能。实践是学习的核心，不是终点。理想状态下，实践应该和需求紧密相连，而非区分对待。
 
    我们需要区分学员的能力类型，并且与他们所需的学习方式相匹配。例如，传统正式学习虽然说明了信息的重要性，但没有呈现任何先验知识（prior knowledge），这最适合初学者；一旦员工发展到了工作的实践者阶段，他们就不再需要完整的课程，而是需要获得资源、信息，联系可以帮助他们的人，并且随着时间的推进不断发展技能；专家级别的人才则只需要可以共同工作的合作者，推进组织实现愿景。
 
    总的来说，工作当中应该包含一整套资源——同事、工具、信息——用这些来支持员工，好过让这些员工离开工作岗位自己学习。
 
 从学习与发展到绩效与发展
 
    培训没有消失，但我们需要转化自己的思维，将重点放在优化绩效和促进创新方面。学习与发展的重点应该转化成为绩效与发展，我们能通过提供支持工具、用户生成的内容和课程来促进绩效。同样，我们也可以通过推动沟通与合作、加强个人知识的掌握来支持创新。
 
    我们还需要将所有不切实际的模型转化为更加可管理的类型，重点关注当前需要做的事情。我发现最基本的援助原则——询问“我至少可以为你做些什么”——是管理资源的一种战略措施。人们不会想要一切，而是想要重点关注需要执行的任务和他们所需的帮助而已。这种做法有利于用更少的资源做更多的事情。
 
    为了将学习与发展变革为绩效与发展，我们需要做的第一件事是重新设计真正适合人们学习的方式。我们必须放弃在PPT和PDF中加入随堂测验的想法，这并不会给学员留下有意义的回忆。反之，当课程达到了必要的标准之后，需要将有意义的实践融入课程设计中，并为此额外配备一定量的学习材料。
 
    第二，与其只是提供课程，不如将绩效支持融入工作，使可用的支持工具成为工作流程的一部分，这样员工就不用为了做好工作而中途转变思维来寻找答案或帮助。
 
    第三，理想情况下，员工们找到并使用的资源一般来自于互联网而不是工作中，因为网上会有所需的信息和类似的需求。如果对特殊类型的信息需求常常出现，且其收益大于成本，员工可以试着满足这些信息需求。
 
    最后，只有在获取的新技能对组织成功造成重大影响时，人们才会积极参加这些新技能的课程。这些技能将比特殊技能更加通用，是概念驱动而非流程驱动。
 
    在这场变革中，学习与发展专业人士的新角色大部分落在了绩效顾问和创新催化师方面。绩效咨询技巧的重点在于优化绩效、确定问题的根源，以及设计包括绩效支持和课程的实施方案。创新催化师的工作重心是培养创新文化，促进员工的独立和协作学习，加强工作技能。
 
    教学设计师一般都是很自然地转化为绩效顾问的。因为与其简单设计有效的课程，不如探讨并找出绩效差距，然后对此提出解决措施。优秀的培训不仅是呈现信息这么简单，而是会促进学习。这种变化将学习移出了课堂，开始围绕着网络进行催化。其目标是观察个人和团队工作和学习，并且寻找移除障碍和提高互动的机会。
 
 支持变革的三种因素
 
    三种相关联的因素巩固了这一变革：基础架构、战略、文化。
 
    首先，学习的基础架构必须能够适应正式课程的开展和人数增加，使课程可以随地获取、得到跟踪、随着时间的流逝而拓展。课程内容的开发、传递、上下文检索，以及互动绩效支持资源也很重要。
 
    其次，社交网络很强大，在用户的可操作性和交互功能方面都是如此。开发者和用户必须在支持需求方面进行高效合作，例如协作文档比起发送各种电子邮件更有优势。这构成了支持变革的第二个因素：战略。除了和IT部门进行谈话，学习与发展专家还需要和所支持的业务部门进行合作。优秀的学习与发展战略应该能够影响业务指标，而非只是学习的效率数据。
 
    最后，没有文化的转变，基础架构和战略的变化都不会发生。常言道：“文化总是比战略更高一筹（Culture eats strategy for breakfast）。”战略通常希望在全组织内创造有效的贡献，文化则能为这些贡献的产生创造合理的条件。该文化应该拥有的元素包括：尊重多元化、开放新视野、安全共享，以及反思的时间。
 
    学习与发展角色的转变并不容易，但是很必要。这种革命使学习与发展的工作对于员工和公司来说都更加有意义。当培训不再足够，科技给了我们更多机会，我们也有责任和义务把握住这些机会。加入这场革命之中吧，你能收获到更多。
 
 （本文编译自T+D，现已更名为TD）