在品牌管理上有二十多年经验的Brad VanAuken先生曾提出二十个最常见的品牌问题。许多的观点都非常尖锐，当然老板们或许并不愿意承认他的企业存在着这样那样的管理问题，尤其是当这些问题的存在被质疑跟他们的领导能力相关的时候。

Brad VanAuken的品牌管理二十大问题包括：

l  企业里没有一个人对品牌的消费者或他们的需求有一个可靠而值得信赖的认知

l  品牌没有任何的主张和承诺，表现在外的只是一个名称或logo而已

l  品牌总是兜售一些陈词滥调、没有事实依据的、毫无意义的所谓的差异性（如：我们是品质或服务的领导者，创新的引领者，或各种领先者）

l  品牌信息的传递盲目仓促。经常在消费者、信息渠道、市场变化等因素的挤压下，变得忙乱无序、背离了初衷

l  危机的发生往往来自于品牌从来没有真正对待过他所给出的承诺

l  品牌成为一些社会问题的替罪羔羊，反对品牌政策的特殊利益集团把品牌作为攻击的目标

l  在市场中，品牌认知几乎可以被忽略不计。这可能是因为他是个新品牌或是进入一个新的细分市场

l  品牌没有出色的认知是由于产品的问题。产品可能有着质量问题或在某些层面不如竞争对手的产品

l  内部政治斗争和组织的功能障碍导致了品牌和客户服务的功能丧失

l  品牌和企业长时间躺在过去的功劳簿上，没有跟上消费者需求和行业的变革

l  CEO和领导团队不懂品牌管理，且没有给与充分支持

l  每当经济发展速度放缓，营销预算就大幅削减，而此时受伤的总是品牌

l  每当有新的品牌管理者来到，就会带来一轮品牌和营销的变革，不管这种变革是否合理和被需要

l  增长的压力迫使品牌进入新的领域（产品或服务），这通常带来品牌认知的模糊

l  品牌延伸让核心品牌的认知不断被分散、价值不清

l  品牌热衷于追求一系列的试图远高于通胀水平的价格上涨

l  零售商的压力带来成本的不断削减，导致了品牌不断呈现低劣化，此时打败品牌的不是竞争对手，也不是消费者认知，而是自己

l  企业迅速发展和扩张品牌和子品牌，而缺乏清晰的差异性或消费者目标

l  品牌结构完全混乱，但没有一个企业会承认这一点

l  品牌个性、识别在不同内容、媒体、工具和情境下的表现缺乏一致性和连贯性

    上述的二十个问题，针对包含各个发展阶段的品牌和企业，涉及到各个层面的发展问题，每一点都值得我们去推敲和反思。当然，除此之外，我们更需要观察和思考我们身边的企业、身边的品牌，他们在成长发展过程中，品牌管理所遭遇到的种种问题和困境。

    品牌管理一定是个系统工程，如果是抱着“走一步算一步”、“做成什么样算什么样”，或者“顺便提升一下品牌形象”等类似的思想和行为，那么，品牌问题很快就会成为企业做强做大的最大障碍。要让品牌成为企业腾飞的翅膀、助力成长，我们需要重视几个事情。

一、应具长远意识，不可急于求成

    “有所为有所不为”同样适用于品牌这件事，品牌战略始终是一个预判与取舍的过程。企业在发展过程中一定会遭遇各种各样的困难，也同样会面临各种各样的诱惑，企业的领导者如果不是抱着长远心去评判和选择，就难免急于求成，落入“高速增长”的成长陷阱中。

    销售型企业常常用“一切为了销售”来激励员工，但这句话只能是销售经理说，而不应该是总经理或董事长去喊。“速成则疾亡、晚就则善终”，如果不是只做一锤子买卖，那么就应当用长远的意识去思考问题，制定长远竞争策略，用品质去取信人，用服务去吸引人，用文化去凝聚人。

二、重细节、更要重逻辑

    任何企业的市场部都堆积着太多的事情要做，广告策略、媒介执行、效果监测、公关事件传播、新闻传播、媒体维护、促销计划、促销执行、终端陈列及生动化、活动策划与执行、服务公司管理等等。如果企业或部门的领导者是一个脑子清醒、做事有条理的人，那么或许能够将这一长串的工作安排得井然有序，但是，可以断定的是，他几乎已经将全部精力用在了安排工作、听取汇报，以及一连串的琐事上。如果事情果真如此，那么，只要能够把这一系列的工作细节做好，已经实属不易，实在是谈不上对逻辑的思考。

    所谓的逻辑思考，是对企业品牌管理与营销执行的关系的思考，对行业特性、消费群特征与营销策略关系的思考，品牌策略与消费者品牌偏好关系的思考。细节决定成败，但决定细节的应当是事件的逻辑，缺乏逻辑支撑，细节做得再精致，恐怕也很难达到品牌累积的效果。

三、把品牌放在应用的高度

    品牌在企业中常常处于比较尴尬的位置。一来品牌需要为销售让路，相比较长远而飘渺的品牌和短期见效实在的销量，选择的一定是后者；二来许多企业根本就没有品牌的专岗，更不用说专门负责品牌的高管了，即使有，也很难有什么话语权（许多企业所谓的“品牌委员会”也仅仅虚有其名），因为品牌总是做一些花钱多、见效慢、费力不讨好的事情，长此以往，不招人待见。

    当然，这个事情的关键在于企业领导层的意识。我们需要把品牌工作提升到一个战略的高度，让品牌拥有充分的参与和监管公司营销、管理事务的权限，让企业的发展能够真正围绕品牌制定的战略轨道去运行，而不只是把“品牌”当成是企业成长中的附属品。

四、勿让不专业指导专业

    这是个普遍性的问题，尤其是对于品牌——这个任何人都可以插上几句嘴的话题。我们很害怕却又难以避免的会发生如下场面：一群不专业的人围在一起，谈论类似品牌这种其实很专业的话题，然后由一个不专业的高级管理者拍板做出一个看似“民主”的决策。前面也说到了，真正的品牌管理者几乎没有很好的话语权，所以，品牌事务的决策无疑就落到了上述的那一群人手中。

    疑人不用、用人不疑。如果企业设立了品牌管理部门，那么企业的领导者应当管理的是品牌管理人员的目标、愿景和信心，而绝不应该是专业。

    事实上，中国本土品牌发展的滞慢和受限，跟发展时间有关，但更重要的是跟意识有关。这个意识包含了品牌持续性发展的意识、独立思考的意识和专业品牌管理的意识。略高品牌顾问林友清认为，“临渊羡鱼，不如退而结网”，看到国际大牌在市场上奇舞飞扬的同时，我们应该反省、反思自己，为品牌都做了哪些努力，是否给与了足够的重视和尊重。