有责任，才有责任感
在波涛汹涌的大海上，一艘轮船不幸失事。大副带着幸存的9名水手跳上了救生艇，在海面上漫无目标地漂流。10天过去了，大家依然看不到一丝获救的希望。大副守护着仅存的半壶水，不许那9个人碰它一下——有水就有活下去的希冀，没有了水，大家就再也难以撑下去了。大副是救生艇上唯一带枪的人，他用枪口对着那9个随时都有可能疯狂地冲上来抢水的水手，任凭他们对着自己咒骂咆哮。
在这9个人当中，最凶悍的是一个秃顶的家伙。他把双眼眯成一道缝，威胁地盯着大副，用他那沙哑的破嗓子奚落他道：“你为什么还不认输？你无法坚持下去了！”说着，他猛地蹿上来，伸手去抢壶。大副毫不客气地用枪对准了他的胸膛。秃顶叹一口气，乖乖地坐下了。
为了保护这半壶维系着生命之希冀的淡水，大副已是两天两夜没有合眼了。他告诉自己一定要挺住，否则，秃顶他们会用鲁莽的举动亲手把所有落难者推进死亡的深渊。然而，干渴和困倦折磨得他再也撑不下去了，他握枪的手一点点软下去，软下去……惶急中，他居然把枪塞给了离他最近的秃顶，断断续续地说：“请你……接替我。”然后就脸朝下跌进了船舱。
十多个小时过去了，黎明时分，大副醒了过来，他听到耳畔有个沙哑的声音说：“来，喝口水。”
秃顶一只手拿着淡水壶，另一只手稳稳地握住枪对着其余8个越发疯狂的水手。看到大副满脸疑惑，秃顶略显局促地说：“你说过，让我接替你，对吗？”
一轮朝日终于送来了一艘救援的船。
故事的哲理：责任感是维系一个团队的最重要因素。许多老板都觉得自己的员工对公司没有责任感。然而，造成这一切困局的原因就在于老板没有真正赋予员工真正的责任。而有责任的员工才会从全局考虑，甚至可能会有惊人的责任感。
你能成杰出领导者
恰到好处的自信!虽然自信并不像大家对优点评价一样的普遍，但它仍然被人们说成是领导能力的弱点，当领导者自信地做出了错误的决定，那这是清晰可见，深入人心的;但当他自信地做了正确决定，它就消失了。就像我们谈起调味料中的盐一样，当它太多或者太少的时候，我们就很难注意到其它的东西，但它恰到好外的时候，你就只注意到其它的滋味了。没有人因为调味料中恰到好处的含盐量而称赞它，就像领导人不能够通过恰当的自信水平而获得称赞一样。
最近一项研究显示：最好的领导者(雇主)是那些自信程度恰到好处的人。
华盛顿特区——刊登于《人格与社会心理学》杂志(由APA出自发行)二月号的一项研究显示，一个组织的领导者自信特别高或者特别低，都会被习惯认为效率低下。处于中间水平的领导者具有“最佳的”自信程度，但是许多公司都在两个极端上。研究显示，在这些有抱负的领导者中，过高或者过低水平的自信是他们最普遍的弱点。
在一系列研究中，哥伦比亚商学院教授Daniel Ames博士和斯坦福商学研究所教授Francis Flynn博士，要求工人表述同事的领导能力优点与缺点。报告的最普遍的优点包括一些传统的领导者特质：智慧，自我约束以及感召力。报告的最普遍的缺点不仅仅是优点的反面，这是令人吃惊的结果。通过对领导者和潜在领导者的几次取样，Ames和Flynn发现：自信问题是被提及最多的，有时候甚至超过感召力，智慧，和自我约束三者的组合。
这个发现的其中一个原因是：自信不像感召力，通常只有在缺乏的时候才表现出问题。潜在的领导者在两个极端情况下都表现出“错误”自信。在其中一个测试中，Ames和Flynn的研究团队对工人们给出的对同事领导能力的1000多项解释进行了编码。在这些用于形容领导力缺点的解释中，最常被提及的是“自信”，是排名第二解释总合的两倍，包括：“凝聚力”，“能力”，“可靠”等等。这其中有一半的描述弱点的词清楚的指向“自信”，对于这些解释，48%的是认为过于自信，而剩下的就认为是太不自信了。
Ames说“虽然自信不像同事对优点评价一样的普遍，但它仍然被说成是领导能力的弱点，当领导者自信的做了错误决定，那这是清晰可见，深入人心的;但当他自信的做了正确决定，它就消失了。就像我们谈起调味料中的盐一样，当它太多或者太少的时候，我们就很难注意到其它的东西，但它恰到好外的时候，你就只注意到其它的滋味了。没有人因为调味料中恰到好处的含盐量而称赞它，就像领导人不能够通过恰当的自信水平而获得称赞一样。”
在发现了自信对领导人的挑战是如此广泛之后，Ames和Flynn试图探寻是什么在影响着两个极端的表现?答案是：每一个失败的结局都有不同的原因。“积极性高却自信不够的领导人不能够坚持他们的兴趣，在达到目标和发布结果时，他们被指责效率低下。相反，那些自信高的人通常不能够忍受这种指责。所以，既便是他们获得了他想要的，他们也弄僵了与周围人的关系。随着时间的流逝，社会成本融合并开始破坏这些结果。”Ames表明。“大部分高效的领导人努力推进自己的想法，而不是努力维持被他们弄僵了的关系。”
Ames和Flynn警告道：他们的结果并不是说对领导者而言，解决问题的方法就是始终都恰当的自信。相反，而是告诉领导者，在环境要求表现低调行为时，适当的自信可以更好的促进自己的反应。领导者坚持积度的自信会让自己的行为表现得目光短浅。
Ames和Flynn说：当人们知道既不是蛮横的也不是不管事的领导者是最好的时候，他们为以前的大错特错而感到惊讶。我们发现学者和管理人员总是不在乎别人对他们行为的看法，其中一个原因就是人们总是像对待自信一样，对一件事情给予不公平的反馈。Ames说：“又有谁愿意告诉蛮横的老板说他她是一个性情古怪的人呢?”
