拍照时，随锐科技董事长兼CEO舒骋看了一眼差不多50寸的电视屏幕，嘟囔了一句：手机上下个APP，就能使用随锐的视频会议系统，这个电视，还是太笨了。“本来是没有这个电视的，只有这么大一个的东西，像个电视盒子。”舒骋比划着形容自己公司的视频会议终端，双手的拇指和食指对成一个方形，稍微打开一点：“嗯，就是这么大。我们的客户说，你们这个东西虽然比别人的产品便宜20万，可也太简陋了。于是我们就给加上电视屏幕和架子，成本只增加了四五千块，但是客户很满意。”

    在创业的道路上，舒骋算个老兵。2006年开始创业的舒骋，做过交友的门户，过两年又曾想做一个视频版的Facebook，但盈利模式始终无解，服务器和带宽的费用，很快就把钱烧完了。“那个时候，我总是反思自己的商业模式，如果方向对了，团队顺势而为，才能赶上台风口，方向搞错了，团队做的再辛苦也没有用。这就是CEO的职责，不能用战术上的勤奋，掩饰战略上的懒惰。”舒骋说。

    2008年到2009年，舒骋和他的团队发现了这个一点都不新的市场——视频通信，从1992年开始进入中国，20多年间，几个大的制造商已经形成垄断，从标准、制造、销售到安装调试，在国内建立了160万－180万个会议终端，市场规模约110亿元。面对封闭的价值链和从不互联互通的不同品牌，舒骋却发现了机会。舒骋的想法是：对客户来讲，这样的视频系统过于复杂，不同品牌的壁垒造成沟通障碍，交叉使用率和重复使用率很低，所谓守正出奇，“正”是客户的大量需求，特别是中小企业的需求仍然没有得到满足，“奇”就是用新的方法和思维，打开这个封闭市场的壁垒。

    随锐要做的产品是针对企业用户，跨品牌、跨平台、跨设备实现互联互通，由此研发了中国第一个商业化的视频交换平台，用云计算的方式，接入不同的客户端甚至APP。他们还是碰到那个老问题，如果没有实际载体，客户没法直观接受他们的产品，这支做软件出身的团队又开始做硬件，从视频盒子到包括电视屏幕、架子在内的所谓视频系统。一路做下来，舒骋发现做硬件也没想象的那么难。

    但说到底，硬件并不是舒骋擅长的，云计算平台才是他们的核心价值，如果客户选择华为、思科这些大公司的产品也不可以。随锐正在考虑，未来合适的时候开放硬件标准，只保留芯片和核心算法，让更多的制造商参与进来。

   “我们的产品交互是纯互联网模式，互联网最大的精神是什么？免费。作为一个2B的企业，怎么做到免费，看上去有点矛盾。我们可以找到其中的平衡点，如果客户接入我们的视频通信平台，迅速找到和他开会的人，我们就免费，但是限定次数和时间。先放水养鱼，一个客户用的次数多了，证明有硬需求，他就是我们的目标客户，我们再开始收费，只要解决客户的问题，他们也不在乎这些钱。”舒骋说。

    舒骋用2C的养鱼法，在2B的市场里玩的很开心，2013年，随锐的营收和利润各增加一倍，用户数量增加了五六倍，最近刚刚完成第三轮，是以亿元为单位的融资。不过，在舒骋那里，2B和2C的界限没那么分明，他最得意的推销员是自己的母亲，为了更好体验，舒骋在上海的母亲家里，安装了随锐售价五千块的视频盒子，母亲很开心，家里来客人就使劲夸，结果在小区里卖出了10台。

    五千块的售价，已经到达企业级和个人级之间的模糊地带，舒骋觉得还不够，他宣称年底之前要发布一款千元级的视频盒子，在他看来，不管是企业用户还是个人用户，现有价格都是高的，必须降到最低，让尽量多的人更方便地使用。

    硬件、软件加移动互联网，围绕客户价值运转，舒骋将它称之为“铁人三项”，做到它，就可以挤进未来的趋势：

    “苹果不就是这样的模式吗？我们做不到乔布斯那样的高度，但雷军用小米证明了，同时做到这三项是可能的，我认为没有必要特别去强调2B还是2C，线上还是线下，一切都是围绕客户价值展开，客户需要的是成本最低的一站式解决方案，不要管伙伴和对手在做什么，而要盯住目标市场中客户的需求。”