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去年以来白酒销售业绩逐渐恶化，量价齐跌。白酒的“黄金十年”已随着“塑化剂”和中央“禁酒令”的落实戛然而止。目前白酒行业处在调整阶段，摸索可能需要一个漫长的时间。 面对严峻的行业形势，企业如何调整转型？中国白酒集体思变，众企业也在主动做着“积极”的调整。
一场白酒如何回归本质的讨论由此展开，形成了现在比较集中的几个转变方向：高端产品向中低端产品转变；政务产品转向商务、大众产品；迎合年轻消费群体的时尚白酒扎堆推出；产品延伸多元化经营，果酒、养生酒、葡萄酒，百酒齐放，更有甚者在研究新的商业模式创新。一边是行业整体销售的不断下滑，一边是企业忙得不亦乐乎的调整试验。
行业调整纵然需要企业积极应对新形势的变化，但企业盲目推出新品，进入所谓新市场，竞相壮“腰”，不仅使企业再一次陷入红海乱战，甚至会延迟整个行业的复苏。行业“积极”调整的结果只能是同质化产品竞争厮杀，战术层面的相互挤压和侵占。行业缺乏清晰的品牌定位战略思考，企业应该回归企业品牌定位这一本质，就如何占领消费者心智的空地、高地展开思考和探索。
1 目前白酒品牌认知的几大误区
1.1 跟风消费者需求
过往的经验得知，白酒品牌的建立被认为是很好地满足了顾客的需求。为此包括研究顾客需求、形成产品、通过合适的定价和分销将产品推到顾客面前，以及通过各类促销方式去打动顾客购买。盲目跟风消费者需求让企业陷入同质化竞争，使得消费者多元化、个性化的需求与企业产品、品牌同质化矛盾长期存在。
然而仅仅满足顾客需求远远不够，因为你不是在真空中经营企业。有太多的企业都在满足顾客需求，大家做着相同的市场调查，推出相同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在顾客周围，而消费者只需要几个有限的选择，也只能够接纳几个有限的选择。真正有实践经验的人员会发现，商业成败的关键在于击败竞争对手，而竞争的本质发生了变化，它再也不是一场比赛，而是成为一场战争，一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
1.2 规模等于竞争力
近几年，在白酒行业的增产扩能现象被视为产能过剩的根源，白酒行业不仅产能片面追求规模，在产品线布局上也是全线出击：高、中、低端市场大包围，销售收入过百亿几乎成了行业反复标榜的“成功”，其实这是行业规模化经营的思路在作祟。
事实上，对于一个品牌而言，简单追求规模并无多少价值，除非规模建立在对某一品类的主导上，否则，如果规模意味着安全，那么世界上规模最大的汽车公司通用汽车也无须破产重组了，通用汽车的破产正是因为其未能主导任何一个汽车品类。规模等于竞争力是中国企业的普遍“共识”，这就造就了中国多数企业大而不强的现实，白酒企业亦然。
1.3 品牌影响力延伸
高速发展的白酒行业成就了诸多企业对于品牌和资金的快速积累，品牌影响力延伸就成了企业发展的“理想”模式。企业已经不能满足在一个行业里的成功，进而转入其他品类、行业，最终形成多元化的发展态势。
选择扩张到其他产品品类会最终伤害品牌本身，毕竟一个品牌试图代表的东西越多，品牌的力量就越弱。聚焦品类的品牌更容易获得可行度，即使是同样品质的葡萄酒，消费者更相信张裕而非茅台。此外，主导某一品类的品牌更容易获得谈判的话语权，使之在更低的价格时仍有利润，而非依靠牺牲利润赢得市场。
1.4 大跃进思维发展
大跃进思维在中国存在已久并根深蒂固，白酒10年高速发展时期，企业的销售目标更是半年一个调整，而且结果往往好于预期，这膨胀了企业高速发展的心。直接导致了行业重营销轻品质的结果，最终在食品安全这一问题上马失前蹄。
追求增长本身并没有错，错误在于企业以此取代战略，陷入为增长不择手段的误区。如果脱离战略本身，实现增长最简单的办法无外乎：牺牲利润，以更低的价格销售和扩展品类，从而销售更多的产品，这也正是白酒行业价格巷战的做法。
2 品牌定位战略
所谓品牌定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥石没有意义的。潜在顾客的心智是市场竞争的终极战场，进入心智远比进入市场重要。
在消费者购买驱动的模式中，消费者以需求为动念，用品类来思考，用品牌来表达。因此，打造品牌的战略模式是使品牌成为品类代表。心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，现在竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向。企业一定要弄清楚：你所在领域中顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？
2.1 抢占品类定位
在任何一个品类里面，都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个领域，抢先占有这个资源。一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力不仅是灾难性的，而且是长期性的。
占对位比胡乱占位甚至比占据高位更重要，这点用在目前白酒行业正当时。白酒行业调整期，大家都看好商务市场、年轻市场、大众市场、三四线市场，并纷纷开发产品加以占位。一通互相抢位战后，消费者很难在相应市场找到并记住领先品牌，因为这些产品本身缺乏品牌定位，甚至只是产品包装和名称的改变，这就模糊了消费者的消费选择。
企业竞相推出时尚小瓶酒，希望占据年轻人的消费市场。从现在年轻人的消费习惯来讲，白酒消费在根本上存在抵触心理，所以仅局限于包装的时尚化，很难与年轻人产生沟通和共鸣。如何占领年轻消费者的心智才是企业需要深入思考的问题，“年轻人的时尚白酒”这一心智资源始终未有品牌将之占据。
2.2 开创品类定位
开创品类是相对于已有的老品类而言，填补市场没有的品类空白。开创品类不仅要求企业拥有全新的品类创新思维，而且要有培育市场成长的耐心。时下比较热门的时尚白酒就是基于传统白酒非时尚的固有定位而开创的新品类。
新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是固有的，没有充分的理由，他们是很难从老品类转向新品类。因此新品类必须准确地定义原有的老品类作为自己的对手，并通过对立性的定位，从老品类中获取更多的顾客，实现更快速的增长。
同时仅仅在市场上创新品类远远不够，关键是在心智中创新品类。如果企业在创新品类的同时没有奠定“心智中的先行者”，那么，成为市场上的先行者也无优势可言。 品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客建立了牢固的关系，而市场上的第一仅仅是一个普通产品。你不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌成为真正的领导者而非先烈。
2.3 细分品类定位
好的定位已经被竞争对手抢先一步，怎么办？可以通过细分品类定位获得成功。这里的原理就是，消费者购买某类产品是受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择的时候，因为产品和第一选择有了关联，他就能马上也联系到类似的品牌。
品类的细分源于品类的分化，随着社会的进步需求的改变品类分化时刻都在发生着。电脑作为一个大品类逐步细分为家用电脑、办公电脑、平板电脑等小品类，当然一个品牌不可能占据所有的细分品类。
现在盲目的品牌占位从侧面说明了品牌占位竞争激烈，行业经常发现同一样的定位有多家品牌相互竞争，说明企业都意识到了这一定位的重要性。比如说，洋河对浓香型白酒的细分定位：绵柔型白酒，引爆了洋河的蓝色神话。洋河的成功引发了行业的跟风潮，绵柔型白酒品牌瞬间激增。最后发现大家除了把这一新品类炒得更火，使得洋河获利颇丰之外，鲜有企业在这一产品定位上获得好处。但也有企业巧借这一定位获得了快速增长，安徽宣酒的定位是：小窖酿造更绵柔，很好地将“绵柔”这一概念做了细微的加工。消费者通过这一定位对绵柔有了更具象化的理解和认可。
2.4 对立面品类定位
在生存争夺战中，靠得近的两颗种子会进行非常壮观的争斗，直到有一颗种子统治另一颗。从此以后，开始第一者生存。同时，离得最远的种子也存活下来，这是达尔文进化论中的另一条规律：第二者生存。
从认知来看，对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易将好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想到其中一个概念时，也容易想到相反概念，达到借助领导品牌建立认知的作用。
奔驰凭借开创了宽大舒适高档轿车的品类而长期占据高档车销售前列，宝马处于不得不和奔驰竞争的不幸位置，如何与奔驰展开竞争，宝马选择了品类对立面战略。奔驰的述求是车体大、豪华、乘坐舒适，宝马则把自己定位为“超级驾驶机器”，这已经成为宝马品牌长期宣传的广告口号。对于购买宝马的客户而言，相比乘坐豪华和舒适的奔驰消费者体验到的是更多的驾驶乐趣。由此，在消费者心智中形成了开宝马坐奔驰的固有认知。
2.5 置换品类定位
当有价值的心智资源被竞争对手牢牢圈住了，也可通过把它推倒、挤开，然后将心智资源占据。方法就是发现对手的弱点，从它的弱点中突破。其心智原理是：当消费者想到购买某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在顾客的心智中完成一个化学反应——置换，这样你就替代了领导品牌。
当泰诺林进入头痛药市场的时候，消费者心里第一个想到的就是阿司匹林。于是泰诺林攻击阿司匹林可能导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，从而成为头痛市场的领导品牌。
这里面有两个问题要注意，第一是实力不足不能实施这种战略，第二是不能攻击领导者非战略性的弱点。企业要着力思考如何开创品类、聚焦品类、主导品类，因为品牌的竞争力和盈利能力都源于主导一个品类。
3 结语
战略的精髓存在于落实战略的具体实践之中。定位是战略，但如果定位无法在企业的运营活动中落地，陷入空心化境地，定位就不能转化为有意义的战略。波特认为，“一个独特的价值取向（即定位），如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。”如果将定位看作是企业发展的必要条件，只有当企业具备一定资源、渠道、团队、体量等充分条件时，推动企业发展的必要条件才会成立，并产生作用。
品牌竞争是未来企业参与市场竞争的主体，品牌作为一个显性的外在企业代表被大家所知晓，背后隐藏力量则是源于品类的主导。拿海面漂浮的冰山作比：我们所看到露出海平面的冰山只是品牌，隐藏海面以下的才是品牌的竞争核心——品类。企业不仅要有长远的战略眼光同时也要有看透海平面的深度眼光，透过海面深究隐藏的品类，把握品类发展趋势比跟随潮流更重要。
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