方太带给我们的挑战和压力：我们遭到的是一家堪称中国企业中界凤毛麟角的优秀企业，我们面临的是一个绝非雪中送炭而是好上加好的咨询挑战，我们面对的是企业从优秀走向卓越的升级难题，我们面临的是一个类似欲实现5Sigma向6Sigma跨越的品牌与营销的“零缺陷工程”。

　　所幸的是，我们面对的是一个好客户，一个对咨询极其理性苛刻但又极其宽容睿智的客户，也正是在这种“压迫”与激励中，我们得以一步步地走近方太，走近问题的核心，并最终交上了满意的答卷。

企业背景：一个伟大品牌的营销传奇

　　有句老话叫“三岁看老”，说的是一个人的性格早在三岁时候就已注定了，其命运也随之基本定型。人是如此，企业也大致如此，这在方太身上得到了充分体现。

　　在方太起步的前十年，有两场发生在两代领导人（即方太董事长茅理翔与总经理茅忠群父子）之间的关乎“方太”命运的争议：

　　1995年，“方太”企业与品牌尚未诞生之际，两代领导人之间发生了关于是否沿用 “飞翔”品牌名的第一场争议（注：飞翔集团为方太的前身）。董事长茅理翔建议厨具公司和抽油烟机的品牌都命名为飞翔，而总经理茅忠群则认为“飞翔”不太适合做厨具的品牌。

　　1996年初，一个偶然的机会，茅忠群参加全国正在热播的“方太美食”节目（节目主持人香港方任丽莎是港澳台以及东南亚地区家庭主妇的偶像），他毅然提议取名“方太”。于是，一个天生即极富价值的品牌“方太”横空出世了。

　　2002年，方太企业已成为享有“中国小家电制造基地”美誉之称慈溪的龙头品牌企业。慈溪市政府抛出诱人的“整合绣球”，让方太公司以“方太”为龙头，整合慈溪数百家中小型小家电制造企业，并给予方太公司以资金、政策等一系列大力支持。两代领导人之间引发了有关方太企业发展命运的第二次争议。争议的结果，方太毅然拒绝了诱惑，选择了继续走专业化的聚焦经营道路。

　　两次争议看似平常，实则充分体现了方太企业的战略抉择。回顾方太的发展史，我们不难发现，正是这种战略上的正确与坚定，创造了方太品牌与营销上的持续辉煌。

　　2004年的调研结果显示，方太无论在知名度、忠诚度、认知度还是品牌联想等各项品牌资产指标上，均处于行业绝对领先地位。短短三年时间，方太品牌资产更是大幅度升值，并荣登同行榜首，“方太”品牌也已成为名副其实的中国厨电行业第一品牌！

　　1996年从零起步，方太在同业中脱颖而出。时至2004年，以年均增长30％以上的速度后来居上，凭借不断的产品创新、营销创新与管理创新，在短短的八年里连续六年保持高端市场占有率第一的位置，已成为业内学习的营销标杆与典范！

　　可以说，1996～2004年的方太，已通过非凡的营销业绩铸就了自己的传奇历史。

咨询背景：品牌困惑VS营销踯躅

    2004年春夏之交，方太迎来了营销上的踯躅不前：半年过去了，年度X个亿的销售目标仅仅完成了三分之一，与2003年上半年基本持平，与预期年30％的增长率相去甚远，稍有不慎，只能达到2003年的水平。

　　虽然，在营销的诸多环节上，方太过去是比较成功的企业，但时至2004年的方太，在诸多营销战术层面已和竞争者趋于同质化，甚至在某些层面上已处于劣势：

　　1.产品

　　产品设计领先，但很容易被竞争者模仿，产品趋于同质化，竞争者在产品概念和功能上与方太相近，甚至领先于方太。

　　2.渠道

　　渠道和终端资源已经越来越成为资本之争，门槛的提高使大家面临的环境相同。于是，竞争品牌用多重手段争夺终端，以此来确保市场份额。

　　3.价格

　　方太的价格防线越来越受到诸多竞争者的直接威胁，在品牌形象提升和产品线延伸上的成本，使方太的价格优势越来越弱。

　　4.促销

　　在促销推广上，竞争品牌的力度越来越大，手段越来越多。而方太由于担心对品牌伤害，表现出困惑，难以主动应对。

　　5.服务

　　服务的口碑在于规模优势、时间效应与成本的投入，与大家电企业及某些具有独创性服务策略的企业相比，方太的服务口碑尚未凸现。

　　6.管理

　　与诸多民营企业相比，方太一直在进行管理上的变革而具有优势。但频繁的管理变革引起的磨合，使其优势无法有效发挥。

　　7、品牌

　　在品牌上，方太在2004年虽被评为中国最具品牌价值的500个品牌之一，且品牌资产高达20.86亿元，但据最新调研显示却存在种种困惑：

　　（1）方太品牌的知名度、认知度、忠诚度等指标虽与竞争对手相比有一定的领先优势，但品牌联想基本停留在原始的产品与品类联想层面，缺乏精神与个性化方面的联想；

　　（2）品牌忠诚度虽高，但品牌忠诚度带来的销售拉动并不明显，第一品牌没有带来第一消费购买，方太品牌实际落地能力还是比较弱，方太品牌忠诚度有空心化倾向；

　　（3）方太人自身对品牌的认知模糊、片面、稀少，成为了方太品牌未来跨类延伸的障碍；

　　（4）方太品牌亲切感有余，但现代感、时尚感不足，品牌明显在老化；

　　（5）方太品牌的预购率与购买率之间存在明显的落差，品牌的形象力与品牌的销售力明显不对等，行业内的市场份额、市场地位也已出现了明显的下滑趋势，这说明方太品牌虽有良好的形象与美誉度，却缺乏过硬的溢价能力，品牌处于“叫好不叫座”的尴尬境地。

　　正是在这种特殊背景下，2004年8月，方太企业高层未雨绸缪，力邀在业内以“实战•实效•实际”著称的联纵智达咨询集团合作。自此，联纵智达•方太品牌与营销咨询项目式启动。

咨询诊断：战略升级之后的品牌迷失

　　经过项目组6位成员长达40天大量细致的内访外调，以及深入的分析诊断，项目组慎重地向方太公司提出了以下综合建议：截至2004年，经过8年建设的方太品牌，从“创名”到“借名”再到“淡名”，品牌战略经历了两次升级：从“方太厨具”到“方太厨房专家 ”，从“让家的感觉更好”到“设计领先的厨房专家”。方太，也已成为中国厨电乃至厨房行业的第一品牌，品牌资产连年快速累积，品牌价值评估荣登行业榜首！但囿于早期确定的品牌定位，进入2004年以来，方太的品牌资产、品牌形象与品牌的市场表现之间的反差日趋显著，“叫好不叫座”已成为客观实事。

　　在营销上的踯躅不前与在品牌上的困惑重重，恰恰发生在方太2003年实施了从“厨具”到“厨房专家”的战略升级之后。这种现象背后的根本原因，一方面在于品牌战略的迷失与游离，另一方面更是来自营销执行与战术实施方面的缺失。

　　联纵智达认为，一个优秀的品牌战略追求的是“品牌与销量”的平衡。品牌战略的领先创造了方太品牌昨日的辉煌，品牌战略升华的步伐缓慢与营销策略及战术实施的滞后，导致了方太今日的尴尬。而对品牌战略的升级与营销策略及战术的落地执行，才是方太品牌未来持续稳健发展的根基！

　　方太面临着在品牌与营销上未曾有过的严峻形势，必须当机立断，实施品牌战略的再升级，以求品牌的活化、年轻化，进一步提高品牌对销售的拉力；同时，还必须实施营销再造工程，有效提高营销战斗力，使战略得以在具体的营销战术上落地，实现真正的营销突围。

　　上述综合建议，得到了方太公司的高度认同，自此咨询作业踏上正式的规划与设计、论证与落实乃至实施的征程。