然而，它们又是相对弱势的群体，最值得我们去拔刀相助的对象。尤其，面对国际金融危机这样一个百年不遇的大灾难，我们更应该把关注的目光投向民营企业。

　　原因很简单，虽然民营企业还不是中国经济主体的核心，但它们对剩余需求的满足、边远资源的利用、当地人口的就业，乃至整个社会的稳定起到至关重要的作用。

　　那么，我们到底如何帮助中国的民营企业，让它们更加健康的发展下去，并在暴风雨面前拥有强大的抵抗力呢？

　　俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。从长远看，让它们掌握一套健康发展的战略模式，比其它任何帮助都有意义。

　　民企的普遍特征

　　由于不同的创业时期、不同的资源背景以及不同的政策环境等诸多因素影响，中国民营企业的生存和发展状况也参差不齐，呈现出各自不同的特征。

　　有些民营企业创业时期比较早，赶上的政策优惠也比较好，加上企业家的远见和勤奋，目前已经发展成为颇具实力的大型企业集团，甚至成为一方经济的中坚力量；而有些民营企业却没有那么走运，由于种种主客观原因，至今还未能成为像样的企业。

　　不过，无论处在哪个行业、处于什么样的发展阶段，中国的民营企业都有着以下三大普遍特征：

　　1、缺乏足够的资金

　　任何一个遵纪守法的民营企业，都有着同样的感受：我们的钱从哪里来？如何把有限的资金投到有用的地方？

　　即便国家给予一定的政策优惠，加上企业家的融资能力，让他们更加方便地找到投资者或相关资金，但跟他们的预期相比，民营企业所拥有的资金总是非常有限，几乎没有一家民企能够达到“不缺钱”的地步。

　　因此，创业初期，他们为了融资而发愁；创业之后，他们为了投资回收而奔波；而把企业做大了，却为了再投资和健康发展而苦恼。缺乏足够的资金，似乎是他们永恒的主题。

　　2、缺乏先进的技术

　　这一特征与资金密切相关。没有足够的资金，当然就难以引进先进的技术。但在中国，民营企业缺乏先进技术的另外一个原因是，企业家创业背景不同。

　　在欧美国家，不少企业的崛起与其创始人的才华有关，比如：通用电器(GE)的创始人是众所周知的发明家爱迪生，微软的创始人是电脑奇才比尔盖茨等；另外，欧美国家的创业者大多都是资本家或者资本家的后代，天生对资金和技术的获取有着卓越的能力。而在中国，这种拥有一技之长的人创业得比例较少，更没有什么资本家可言，多数创业者都是为了生存而从“小商小贩”做起的。

　　因此，再加上没有足够的资金，对中国多数民企而言，缺乏先进的技术便是不可避免的问题。

　　3、缺乏优秀的人才

　　比缺乏先进的技术更可怕的是，缺乏优秀的人才。

　　所以，只要在性质上带有“民”字的企业，吸纳优秀人才的难度就会加倍，尤其招募高级人才，其成本相当于其它性质企业的2-3倍，甚至更高。

　　然而，我们在上面提到，民营企业本来就是缺钱的，哪有那么资金吸纳那么多优秀的人才呢？因此，多数民企难以摆脱“家族”特征，因用人需要，那些“七大姑”、“八大姨”也不得不走向重要岗位。

　　迂回战的必要性

　　当然了，要清点中国民营企业的特征，我们可以罗列出无数个，根本不可能用一两句话来概括。不过，让我们了解到它们最普遍的这三大特征，就可以断定它们应该采取什么样的战略模式是最适合的。

　　对于一个没有资金优势、技术优势和人才优势的企业而言，什么样的战略模式是最佳选择呢？笔者在此推荐：迂回战略。

　　什么是“迂回战略”？

　　通俗地讲，就是不与主流市场的强势品牌发生正面交锋的作战方式。这种作战方式，会让弱势企业节省很多资源，在人们不经意间把自己做强、做大。

　　如果要问，历史上谁是这一战略的最大赢家？可能不外乎迂回战略的鼻祖：成吉思汗。当时，他老人家统一蒙古，建立大蒙古帝国之前，可以说一穷二白，什么都没有，甚至每天都被人追杀，东躲西藏。然而，在这样一个不利的条件下，成吉思汗却绝妙使用“迂回战略”，一次又一次打败敌人，逐步从“弱势”走向“强势”，进而成为征服世界的第一人。

　　所以，大家不要小看这一战略的威力。在如今的市场经济环境下，“迂回战略”仍然发挥着它无穷的魅力。如果要举例，我想举离我们最近、最熟悉的案例，那就是：如今我们所热议的蒙牛。

　　当蒙牛刚开始创业的时候，也算是一穷二白，除了几个“失业公民”筹集起来的700多万元以外，其它什么都没有。然而，在这样的艰苦条件下，在呼和浩特大学中路的一间破房子里，他们就开始了发展的脚步，通过短短的10年时间，从0做到200多亿，成为领跑中国乳业的两匹马之一。

　　那么，在营销领域，迂回战略到底如何使用？如何才能以弱胜强，进而成就大业，实现“麻雀成凤凰”的传奇呢？

　　引领新品类

　　在营销领域，采用迂回战略的最为经典的法则就是，放弃现有品类，避开现有品类的领导者，创造一个新的品类，成为新品类的领导品牌。

　　这一法则，看似简单，但多数民营企业都没有意识到这一法则的重要性和高明之处。所以，它们常常成为现有品类的“入侵者”，成为现有品类领导品牌的“模仿者”。正因为如此，多数民营企业与成功无缘，在模仿和跟进的道路上自讨苦吃。

　　消费者的心智是一个“神奇”而“愚昧”的空间。它的“神奇”就在于，它可以海纳百川，用它超常的适应力来接受无数个新品类；而它的“愚昧”就在于，在同一个品类上，它所认同的品牌却极其有限，只要有一个品牌代表了这个品类，其它品牌就很难取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他们轻视或摒弃。

　　这也是为什么人们接受高端奶，却只接受了蒙牛“特仑苏”，而不太接受“金典”、“极致”等品牌的原因所在；也是为什么人们接受凉茶，却只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“邓老”等品牌的原因所在。

　　那么，对一个没有资金优势、没有技术优势和没有人才优势的民企而言，你怎么可能在跟进和模仿上超越别人呢？因为，跟进就意味着，在你前面已经有一个或两个强大的品牌代表了这个品类，你的模仿只能让消费者“鄙视”你。你的价格比人家低吧，人家赚钱，你不赚钱；你的功能比人家好吧，等于你帮助人家做这个品类，反过来，人家跟进你推出升级产品是“防御战”，同样赢得消费者的仰慕。所以，引领一个新品类是民营企业最佳选择。

　　然而，有人可能会问：新品类需要新技术呀，而民营企业恰好缺乏这个东西。

　　新品类未必都需要新技术

　　营销战是心智战，而不是技术战。因此，笔者可以非常肯定地告诉大家：新品类未必都需要新技术，通过现有技术同样可以开发新品类。

　　当年的蒙牛是怎么发家的？依靠新技术吗？远远不是。当时，它们连自己的工厂都没有，所有产品都是OEM生产的。记得，它们当时在产品包装上写的联系电话还是个手机号，连座机号都没有。现在来看似乎难以想象。