迂回战：民营企业最佳选择
那么，在那样的条件下，蒙牛的新品类是怎么做的呢？
最初它们做的还不是牛奶，是雪糕。叫：蒙牛转转。这是什么新品类？是第一个低奶油趣味造型雪糕，与其它普通雪糕相比，这种雪糕造型独特、好玩，吃起来不油腻，适合在炎热天气食用，形成了鲜明的区隔。因此，那年夏天“蒙牛转转”火爆呼、包二市，创造了2000万元的销售收入。
这只是序曲，紧接着蒙牛又瞄准“利乐枕”牛奶。当时，伊利主推“利乐包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利乐枕”产品，而用的是“其乐”这个品牌，未能进入消费者的心智。于是，蒙牛利用这个机会，把力量集中在“利乐枕”这个品类上，迅速把它做大，成为这个品类的领导者。
可以说，蒙牛早期的这两个新品类的引领，奠定了蒙牛今天的规模和地位，形成蒙牛的战略模式，进而有了后来的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳饮料”等诸多新品类的引领。
其实，类似不需要新技术的新品类，在其它行业里也比比皆是。比如：维生素水、凉茶、果肉果汁等都是新品类，但它们需要新技术了吗？没有。然而，不可否认的是，这些新品类的引领者都创造了不凡的业绩，成为引人注目的强势品牌。比如：维生素水的引领者“脉动”一炮打响，畅销全国；凉茶的引领者“王老吉”也一炮打响，红遍中国；而果肉果汁的引领者“美汁源”也似乎一炮打响，至今魅力不凡。
所以，我们的民营企业要想取得成功，要想出人头地，不能因为“没有这个”、“没有那个”而给自己找借口，而应该正确认识和掌握这一法则，在自己的资源和能力允许的范围之内引领一个新的品类，与现有品类进行区隔，避免与现有品类的强势品牌正面交锋，通过迂回成为新的领导者。
并非远离竞争
迂回战略的第二条法则，需要告诉大家的是：引领一个新的品类并不等于远离竞争。
这一法则同样很简单，但也是多数民营企业根本无法掌握的法则。
为什么？
因为大家看到第一条法则，就会误认为“去一个完全没有竞争的蓝海”、“开发一个与任何品类都形不成竞争的产品”等等，进而陷入市场的“沼泽地”，难以自拔。
沼泽地是可以趟过去的，但完成这一使命的不是势单力薄的民营企业，当我们的规模和实力还没有达到一定程度的时候，尤其在人才优势和团队作战能力还很薄弱的时候，是不能尝试这种冒险的。
所以，你所引领的新品类必须成为某一个老品类的敌人，直截了当地打它们。就像牛奶打奶粉、咖啡打茶叶、果汁饮料打碳酸饮料、液晶电视打等离子、厨房专用纸打抹布等。
德青源的成功，就证明了这一法则的有效性。德青源打的谁呢？打的就是市场上的散鸡蛋。它通过“包装鸡蛋”这个新的品类去竞争散鸡蛋，以其“安全”、“绿色”、“健康”的优势把鸡蛋市场打得落花流水，在短短的几年之内就成为中国“包装鸡蛋”的第一品牌。
然而，与之相反的案例是蒙牛的“晚上好奶”。我们上面提到蒙牛在引领新品类上的卓越智慧。但它们在这条法则上仍然犯过错误。
虽然说蒙牛“晚上好奶”也是一个新品类，但与其“早餐奶”相比，这个产品就没有明确的竞争对手。也就是说，这个品类到底与谁为敌？尚不明确。说是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人很少，人们都在早上喝奶；说是安眠药吧，真正失眠的人也不会去喝奶来安眠；说是美容产品吧，更是荒唐之极，根本不可能形成竞争。因此，这个产品就成了“名副其实”的“蓝海”品类，结果至今没有半死不活。
所以，大家一定要记住：引领一个新的品类，不是意味着远离竞争，而是用一种不同的价值提供方式与老品类对着干，通过对老品类的替代将自己做大。
速度不是罪
对于实力薄弱的企业来讲，尤其那些采用迂回战略的企业而言，速度是关键。你必须以最快的速度占领足以让你站稳脚跟的“地盘”。
因为，你一定要时刻记住：你的实力很薄弱时，如果你以“慢悠悠”的速度进入市场，并以“不疼不痒”的方式推广你的新品类，只是凶多吉少。
原因太简单了：只要是有利可图的品类，那些大企业是不会无动于衷的，尤其在中国。因此，趁他们还没有动身之前，一定要在消费者心智中建立你的“第一”形象。否则，大企业要是跟进来，以其强大的资金实力，很容易把你挤出去，成为这个品类的代名词。大家不要以为方便面是康师傅第一个做的，而是北京方便面最早做的，但现在谁还知道北京方便面是何物？！
近期，蒙牛的亏损，引来人们对它“火箭速度”的纷纷质疑，不少人认为：是“速度”害了蒙牛。笔者并不认同这一观点，相反认为：正因为有了它们的“火箭速度”，才造就了蒙牛的今天。
在内蒙古，当蒙牛开始创业之前，还有很多地方品牌，诸如：奶伦、奶中奶、草原牛妈妈等。
所以，大家不要排斥“速度”，相反，你要采用“迂回战略”就必须把“速度”放在重要的战略行动来考虑。
然而，任何事情都不能走极端，更不能陷入愚昧。你要保持“快速”，必须有两个前提，那就是：消费者的认同和合理的利润率。如果你不考虑这两点而采用“拔苗助长”的方式，那肯定会惹火烧身的。
五谷道场的失败就是典型案例。“非油炸”这个概念好不好？非常好。他们完全有理由成为这个品类的领导者。然而，遗憾的是，他们为了“速度”而“速度”，无视自己的利润状况，导致了资金链的严重断裂，进而招致灭顶之灾。
如果当时的五谷道场，不是中旺来投资，而是中粮来投资，我敢肯定，五谷道场现在已经发展成为强大的品牌。因为，中粮作为央企，它赔得起；而中旺作为民企，就赔不起。
纵向发展
由于篇幅限制，再介绍一条“迂回战略”的经典法则来结束这篇文章。这条法则就是：纵向发展。对一个没有资金、技术和人才优势的企业，没有比这个更好的法则。
然而，我们的企业家却从来不这么认为。在他们的脑子里总有一句话刺激他们放弃这条法则。那就是：东方不亮西方亮。
多元化经营的企业大多都是怀着这样的心态来延伸的。他们觉得，业务越是多元化的，企业抵挡风险的能力就越强。
然而，此次金融危机告诉大家：东方不亮，哪儿也不亮。那些多元化过度的企业，在金融危机面前，纷纷报出亏损，用残酷的事实证明了这一点。
日本的松下、本田可谓是东方企业多元化经营的典范，然而，松下和本田在2008年分别亏损3000亿日元(227亿元人民币)和1500亿日元(114亿元人民币)。面对2009年，它们更是举步维艰。
中国的上市公司也已经出了2008年的报告，根据他们的年报来看，那些热衷于横向发展的企业都不太理想，甚至多数企业都发生巨亏，在经济危机面前显露出了它们的“裸泳”。
所以，面对这一残酷的现实，笔者中肯地告诉我们的民企：一定要意识到自己的“有限性”，一定要掂量自己的“含金量”，不要过于“贪婪”，不要梦想着“发横财”，一定要懂得利用你有限的资金、有限的技术和有限的人才来守住一个阵地，牢牢成为这个阵地的主宰者，切莫轻易踏进其它领地。
