家乐福集权的规模效应
今年9月，家乐福全球总裁罗盛中刚对中国媒体表示了在未来的4个月里家乐福要以平均每六天开一家店的速度在中国提速扩张，紧跟着10月份就传出了家乐福亲密接触沃尔玛的消息，且后者有意收购家乐福在亚洲的业务。从2005年开始的家乐福组织变革，让坊间有了家乐福“沃尔玛化”的猜测。且不论收购事宜是否会有结果，这些变革能否成为家乐福的新起点？
自1995年在北京开了第一家门店始，为了降低成本、提高效率，家乐福不仅将采购本地化，也将管理机构本地化以减少管理成本的支出。门店是最直接面对消费者的，给予店长调整商品的灵活度就能在第一时间把握市场动态，销售更多的货物，尽可能地减少库存、降低成本，为公司获得更多的利润。但由于门店都分散在各个经济区内，公司出于统一管理的目的需要在某处建立各区的总部。法国人施荣乐在担任中国区总裁时给予了店长最大限度的灵活度，不仅包括采购，还包括物流配送和货架调整。这一方面使得家乐福在短期内能够迅速扩张，另一方面又充分保证了利润。在权力和利益的推动下，供应商为了获得家乐福的支持不惜向门店管理者妥协，门店管理涉及到各种形式的腐败行为，不仅伤害了公司和消费者双方的利益，更是影响了家乐福在业界的口碑和将来长远的发展。
但看似平静的组织结构实则暗流涌动。早在2005年2月杜博华接任中国区总经理后就开始对家乐福中国区的组织架构进行了调整。除了原有的上海、北京、天津、东、中西、北方及南方七个区以外，又加设了东、西、南、北四个地区管理总部，并从任命了4个区域管理者——这些管理者都来自中国区以外的地区。这被看做是家乐福从“分权”向“集权”转变的标志，也被认为是家乐福下一步扩张的前兆。
如果说杜博华在任期间的组织结构变革只是小打小闹，那么罗国伟上任之后的变革就真的是大刀阔斧、腥风血雨了。至今，不少评论仍认为罗国伟的变革举措对以往一人独大的店长是致命性的打击。因为他将以往“中国区总部—四大区—七区域—门店”的结构调整为“中国区总部—四大区—十五区域—门店”。最为关键的是，店长的权力被收归CCU(城市采购中心)，也就是说，店长们无权再对采购、促销、物流配送、货架调整等事务指手画脚，并且与之相关的职务都会被砍掉。
与之配套的是员工职责的变化。以往运营部门的人要负责从前台到后台的几乎所有工作，变革后，营运部门被划分到“前台”，只需要负责服务、促销等前台工作，而库房管理等工作则由专门的“后台”部门来负责。
这些举措虽然在短期内让供应商有点不知所措——他们仍然分不清到底谁说了算——但在一定程度上抑制了腐败的滋生，节约了成本，也让公司总部对门店的管理更加直接。罗国伟的计划是，每个CCU管理下的门店达到一定的规模效应之后，回报率自然会提高。
如果只是辞职就需要三个月，这样的公司在做其他业务时会有多么冗长的流程？问题不在于能力，而在于不适合的组织结构划分。对于有些企业来说，产品线结构可能比备受好评的职能型结构更适合。案例之后，会有凯洛格的教授教你如何确定适合自己的组织结构。
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