一个企业在从小到大的过程中，势必会因为业务规模的扩张和人员设置的变化而对组织结构进行变革。可是，什么样的组织结构符合战略的定位、适应企业的文化、匹配领导的风格、既权责分明又节约资源？

    本期封面，既有矩阵结构的明星企业IBM 来现身说法，又有改变了商业模式的戴尔畅谈体会，还有变革了组织结构并达到业务整合的灵思的积极反馈，以及面临并购的家乐福的大胆尝试……

    世界上没有完美的组织结构，只有最适合的组织结构。缺陷可以用制度弥补，变革需要从个人开始。

一、变革始于匹配的组织

    直线型、职能型和事业部制组织结构可能是运用最多的组织结构了。直线型组织结构最具特色的就是其一条直线、等级分明的管理链条，不仅分工明确，权利和责任也具有一贯性，因此，直线型组织结构一直以来都备受企业推崇。职能型组织结构是将组织根据业务活动的相似性分为不同的职能部门，适用于那些规模适中且比较稳定的企业。事业部制是一种分权制的组织形式，在日韩和欧美企业中广泛应用。事业部制又分为地区事业部制、产品事业部制等类型，针对不同的地域、项目、产品组合等来组织事业部门。

     传统的直线型、职能型和事业部制的组织架构，有各自的优缺点。例如，传统的职能型组织架构一般纵向不会出现问题，但是横向会出现问题，也就是说，各部门之间的协调会出现问题。但是在纵向上，职能型结构比较集权，所以从决策的角度来看，这种组织结构在决策后的反应速度会比较慢。而事业部型组织结构则在理念上与职能型结构有所区别。如果说在职能型结构下，每一个职能部门是一个成本中心的话，在事业部型结构下，每一个事业部就是一个利润中心。此外，事业部型结构也是一个放权式的组织架构，使员工有更大的积极性，业绩指标也比较容易衡量。不过放权的弊端就是各部门相对独立，容易“另立诸侯”。

     这时，就有一些“好事”的学者开始思考，能否建立一种制度，能将二者在纵向和横向上的优势都集中起来，这就出现了矩阵式组织结构。

     矩阵式结构可能是唯一来自于理论而不是实践的组织架构。它比较灵活，对市场反应也比较快，但由于要同时从横向和纵向上进行管理，就导致了每个员工都有双重领导，需要向双方汇报。法国的亨利·费约尔在提出最早组织架构的基本模式时就强调，不能“政出多门”，否则会引起管理上的混乱。如果项目经理跟部门经理沟通顺畅，那么矩阵式结构无疑是一种行之有效的结构，但大部分企业恐怕还是会碰到“争权”的挑战。

     无论企业采用哪一种组织结构，都必须要跟以下七样东西结合起来，使之匹配，才能达到管理效用的最大化：

第一，战略定位；

第二，建立适应战略定位的组织结构；

第三，设计一套系统来让组织结构有效运转；

第四，找到比较合适的员工；

第五，培养员工在企业的特别技能，竞争对手很难复制；

第六，领导风格的建立；

第七，企业文化的形成。

     只有牢牢地把这七个领域结合起来，组织结构才会带给企业更大的竞争力。例如企业有非常强势的领导，那就必须在企业建立强势的文化，这些文化导致企业追寻什么样的战略，而实现这个战略需要什么样的组织体系去运作……所有的一套都要匹配。

     组织架构本身的变革非常简单，无论是矩阵式、职能型的还是事业部型的，一晚上画张图就清楚了。但是如何去做却不是那么简单，因为要使组织结构真正有效，还必须要经历文化的变革、价值观的变革和态度的变革，最后达到权责统一，并用业绩来衡量。比如说一个企业从职能型的组织架构到事业部型的组织架构的转变，是一个放权的过程。如果是独裁式的领导，就必须要改变领导风格。

作者系长江商学院组织行为学访问教授采访整理／万蕊

     矩阵结构是可以分别从横向和纵向两方面对企业进行规划和管理的组织结构，它能加强部门间的横向联系，形式也更加灵活多变。但是，双重管理可能带来双重领导、职责不明。这个产生于理论之中的结构，是否能在实践中解决自身的限制？