现在灵思的改革也不过半年多时间，张新坡感觉到变化却非常明显，有一种久违了的“上帝的感觉”。他说：“因为整个组织结构都是围绕‘为客户创造价值’的目标而设置，而在公司内部，项目经理就是所负责项目客户的‘代言人’，可以获得公司上所有相关平台的支持，包括公司高层都将根据项目需要即时提供支持，不用担心跨部门配合时对方的拖延推托。这样我们就可以从繁琐的执行事务中解脱出来，将更多的精力放在整个项目的推进、客户的沟通和质量把控上，可以说完成了大力水手向舵手的转变。”
根源：业务变革引发的组织变革
在今年，灵思完成了从公关传播到整合营销的业务转型，陈三军说：“原来公司的组织架构，是从客户需求出发，客户要的东西我们都细分了相关的部门去服务和满足。转型后，我们希望从‘为客户提供价值’的角度去发起整个组织，那么公司原有部门的职能实际上是有变化的。”以媒介部门为例，在广告传播公司是一个为客户提供媒体方面服务的部门，但是在灵思新的体系下，媒介部门还担负了更多的支持工作，比如，在对客户需求洞悉方面，他们需要把所有这个客户以前做的活动和广告系统地摘出，总结出客户的营销思路，交给创意部门为客户提供出最佳创意。“在原有的组织架构下，这样的跨部门间合作，就会比较复杂，因此进行组织变革是必然的，而辞职信事件更像是一个触发点。”陈三军说。
在新的组织架构中，媒体运营中心(原媒介部)和消费者研究部、数字营销中心、IT管理研发中心等一并被划分到了总部。对此，陈三军说：“灵思的总部并不是管理层的概念，而更像一种职能，下属的所有部门都是职能部门。” 为了更容易解释清楚，他特地用中美战争题材电影里的不同表达手法打了个比方：美国片里永远少不了五角大楼中繁忙的工作人员，这体现的是背后的支持和筹划，而中国片则是前线的激烈冲锋，体现的是坚决的执行，尤其是去年的大片《集结号》更是把这点发挥到了极致。灵思希望自己的总部是五角大楼，而不是《集结号》中的指导员。
另外，总部的一些工作，对商务部门的工作方向也极具指导意义，比如，通过国家宏观经济调研，预测未来经济发展趋势：哪些行业可能在明年会有迅速的发展，哪些行业可能正面临环境的风险。让商务部的同事能够有的放矢地去开拓客户。
“新的组织架构实现了横向联动与纵向推动的通畅运行，即一方面，以项目为核心，通过广告、公关、事件等服务模块的横向联动，形成整合的传播服务。另一方面，以项目经理为核心，实现从客户研究、策略制订、客户沟通到传播执行的纵向服务体系的打通，由项目经理负责整个服务工作的推进。”陈三军说。
产品线组织结构与薪酬
产品线组织结构是以企业的不同产品品类或旗下不同品牌划分的组织结构。这种组织结构对管理薪酬的安排自成体系。为了达到高效管理，使管理者的行动和企业的目标一致，企业常常将薪酬与绩效评估挂钩，比如利润率或者股价。但是绩效评估往往会受一些在管理者控制之外的因素影响，例如竞争对手的商业行为或者宏观经济条件会影响到企业的产品成本及市场需求。结果，管理者们常会因承担了额外风险而要求提高薪酬待遇。
产品线组织结构的最大好处在于它使企业用与业绩挂钩的薪酬机制来激励员工成为可能，并且比传统的职能制组织结构的薪酬体制更能减少外来因素的影响——因为产品线对公司盈利的贡献比职能部门(比如人力资源或者市场营销)的财务贡献更容易评估。在产品线组织结构中，薪酬会直接与管理者控制的产品线联系起来。
产品线组织结构的另一项好处是跨职能协调：把跟一种产品有关的所有职能决策串联起来，管理者可以更好地调整职能选择。
集权式架构可能适用于那些领导者极具领导魅力、企业有一定业务规模且发展稳定的企业。对于那些急速扩张、处于业务模式变革期间的企业来说，要想取得成功，首先要做的不是业务转型，而是在组织结构上进行调整。
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