去年11月份，灵思传播机构的一个员工提出辞职，可是辞职信在协同系统中辗转了3个月方才成功。连灵思内部的一个高管都忍不住在系统中评价道：“史上最牛的工作流。”这刺痛了总裁谭明，也引发了灵思一场深入到组织架构的变革。

过去：产品线结构——串行的工作流

     某汽车企业发布了最新款的型号，作为受众，我们看到的是精美绝伦的发布会现场、发布前的广告预热、发布后的媒体和广告推广。在这看似简单的结果背后，却需要调动帮助他们策划和执行整个推广方案的灵思至少6~7个部门多达20个以上不同小组的共同协作。

     首先是项目经理和客户敲定合作意向，然后转到策划部拿出方案，再分别把工作转到不同部门具体执行。比如，活动部分由活动部门执行、广告部分到广告部、媒体推广到媒介部。不过，这还远远没有结束，以活动部分来说，定场地；请知名主持人、明星捧场；印制宣传画册；现场的音响、灯光⋯⋯这些都由采购部的不同小组去完成。不难看出，整个流程中的任何一个节点出现问题，都可能导致时间的拖延，甚至影响到整个项目的进行。

     而这样的工作流程，应该说是由灵思当时的组织架构决定的。和行业中大多数公关公司一样，灵思当时的组织架构是以广告、公关、事件为划分的核心，按照具体的业务流程来建立的，再以此往下细分。比如说，公关媒介再划分为影视媒介部、平面媒介部、网络媒介部、广告采购部4个部门，而在部门内部，又具体分为了不同的小组。拿平面媒介部来说，不但有杂志和报纸的区分，还有类型区分：经济类、时尚类、都市类。这就导致了项目需要整体配合时，不得不跨部门联动。在灵思担任北京公司事业中心总经理的张新坡说：“过去那种工作模式，小到项目会议，大到项目执行，每一个环节都浪费了太多的时间成本和人力成本。以项目日见刊表为例，我们都要分别找影视、平面、网络、广告采买中心等几个部门的拿见刊表，再统一整理内容、格式等才能发送给客户。”

现在：以职能为中心

     经历了“离职事件”后，谭明下定决心要对办公流程进行简化，做的第一项决策就是把所有部门全部打散，全部重整。在总部下面，划分为北京、上海、广州三个分公司，再按照职责整合为商务部、业务部门和管理部门3大块。商务部主要负责客户的开发；业务部担负项目的具体执行部分；而管理部门主要是做后勤支持，比如人力资源、财务等。在部门内部，也做出了相应的调整，变成按照客户类型划分的部门体系。例如，媒体运营中心，就被划分为了汽车媒介部、3C媒介部(电脑、手机、电子产品)、快消媒介部、媒介采买中心和媒介策略部等六个部门。

     整合后，灵思的整个工作流变为了“发起人负责制”。比如，给客户服务的时候，客户经理就是整个流程发起人，所有其他的部门必须得对他进行支持，而且在每一个支持结点上，都有响应时间的要求。同时，由于内部架构的调整，项目经理不用再同时面对过多的对象。张新坡说：“现在所有媒介相关问题，我都只需要面对一个媒介负责人，部门内部协调、沟通工作都由他来完成，工作效率至少是改革之前的3~5倍。”其实，那个要对张新坡负责的媒介同事，何尝又不是呢？因为，从某种程度上说，在部门内部他其实就张新坡的需求也成为了一个“流程发起人”。

     另外，在这样的流程下“史上最牛的工作流”再也不会出现，因为在过去的体系中，出现这样的问题，主要是以事为中心，比方说，离职需要办的事情有人事交接、办公用品交接、财务清算等，假设员工在办公用品交接方面出了问题，那么财务那边的流程就没法继续进行。而在现在员工的离职一旦提出，就不仅是员工个人的事情，更是人事部的事情，人事部相关负责人就成为了流程发起人，他会先调查离职原因，如果确实需要办理离职手续，就会通过协同系统，同时给各个相关部门的相关人员发出事件请求，并一直跟进到事件结束。

    “改革后，其实很多流程并没有缩短。”灵思副总裁陈三军说，“换句话说，灵思做的事情，不是说别人流程有10个节点，我们缩短到3个，就把事情很好的解决了，这方面，老实说我们也做不到。但当我们把发起点放到中央，其它各个不同组织都围绕它进行发起，就会感觉流程变短了，这就是所有节点可能都同时在并行工作带来的效率提高。”