要解决这一类特殊群体的问题，我们同样需要对这一类群体进行分析：他们不外乎两种心理：一是成功心理——守家守业，一是失落心理——不如从前。针对这两种心理，我们的方法也不尽需。对于第一种心理，我们借用蓝图和宏观进行沟通。对于第二种心理，我们借用地位和工作分工进行沟通，当然，在沟通的基础上，我们千万不能缺少一种工具，那就是“借力打力”。借助投资者的力量，借助投资者的形象，借助投资者的思维，用第三方语言进行沟通，还可以适时的穿插“创业难，守业惟难”之类的话题。说企业和投资者今天的成就，完全离不开他们的支持之类的话题云云，而企业今后的发展更需要得到他们有力的支持，并且要不厌其烦地问他们传输一个信息：你这样做，表面上是因为工作，实际上完全是为了这个企业的发展，换了你，你不会不改变吧。
第三类人：企业的股东和企业元老级的人物。这一类人，一般情况下是和投资者一起打江山的，可以说企业能有现在的发展和状况，离不开他们当年的“小米加步枪”，所以在更多的时候，他们的姿态和表情一直在传输一个信息：这个企业如果不是当初我们几个的流血流汗，会有今天吗?在另一个层面上讲，他们会表现出“功高盖主”的神态来，他们的口头禅通常是“我们当年是怎么样怎么样······”“我们当年是如何如何·······”“我们和老总是怎么样怎么样的······”可以这么说，很多时候投资者都对他们没有任何办法，以至于对他们的行为睁一只眼，闭一只眼，抑或是听之任之，给他们一个评价是：让他们养老去吧。
起始这类员工的本意并不是想破坏企业管理的，游戏规则，只是因为他们自身的知识结构和对市场发展的辨别难以适应，处于自我保护的一种本能。他们需要通过对历史的炫耀来掩盖他们很可能被淘汰的恐慌与无助，并且私下里他们也在不断地进行自我充电和自我纠正，但是，由于年龄和长期习惯的缘故，他们的自我“改造”效果甚微，但是，由于不想让别人看轻自己，有不肯去向他人请教，所以将自己和企业发展需求的管理推向了一个不尴不尬的境地。
对于这样的特殊员工，我通常的做法是：不断地，经常性地与他们沟通企业发展的必然性问题，并且将他们的长项技能向他们请教，不断地增强他们的自信心，并且请公司老总隔三差五地与他们举行非正式聚会，感谢他们“将青春和毕生献给企业”有意无意地告诉他们，自己始终会感谢他们，忘不了他们，同时和他们分享企业发展的战功与快乐，在此基础上，邀请他们共同为企业今天的成就公开面对自己的弱项进行“革命和解救”。
人非草木，孰能无情，经过多次心与心得心灵撞击之后，80%以上的这类人群会被老总的真情所感动和感化。所以，积留的管理问题也就一一迎刃而解了。
第四类人，是企业内部拥有特殊技能的人。这类人要么是技术骨干，要么是营销精英。他们表现出的观点是“持才自傲”“孤芳自赏”“一技鲜，吃遍王”并且，他们心里有一种概念，企业如果没有了我。会退步或者会怎么样怎么样。同时，他们还有一个优势就是：他们特别受到投资者的器重，在管理原则和他们的问题上，投资者的天平一般都是斜向于他们的。诸多的因素，导致廖这一特殊群体的个性相当明显。他们最终的表现是：我们只听老总的，其他任何的安排和要求，在他们面前都是软弱无力和行之不通的。
分析这类人群的特点：只有一个，就是“老子天下第一”的狂妄特症。但是我们又不可能取而代之，那该怎么办呢?撤任不可能，强压只能遭来更加强烈的反应，所以，这类人也是异常员工。心中的一堵墙——公平与不公平。
针对这类群体，在工作中，我的办法只有一个，坚持大是大非原则，小过概而不究，但大过绝不放过。这类群体通常有一个通病：“死要面子活受罪”也就是带来了另一个结果：心理已经认错廖，单嘴上始终不服输，所以实际上，子爱我心理非常痛苦。我们越是放任其小错，其心理越是痛苦。到最后人一般是三个月，他一般会自己找你沟通，到时自然会功到自热成。
当然，对于中小企业内部的特殊员工这不只上述的这几类人，还会有形形色色的其他类型的人。但是，只要企业管理者坚持一个原则——管理规则，在尊重对方的基础上进行工作，那么这些问题都会迎刃而解。
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