今年是中国改革开放40周年，也是中国企业界特别值得纪念的年份。站在这个时空点上，企业家可能更需要关注可持续性这个议题。因为很明显，2018年大的市场环境变化对很多民营企业带来了巨大挑战，不少企业的可持续性遇到大问题，因资金流断裂而倒闭的不少。

　　从习总书记到中央各层面都给中国企业家稳定和发展的信心，发展的大环境不断改善。但这并不能阻挡技术创新、国际事件等新变量的到来和冲击。因此，今天的企业家既要关注外部环境的变化和趋势，也要深刻思考企业本身的发展问题。

　　如果用一个个事件来描述这个时代可能有点太复杂，甚至复杂到扑朔迷离。但在我看来，当前时代最大的变化可以用两个维度来表述：一是个体完全自我独立，强个体崛起。个体发挥创造力和影响力的空间越来越大；另一个是世界万物更加互联为一体。两者之间看似矛盾，却又同时出现。这个变化会直接影响我们整个世界的运行范式。范式一调整，我们的思维必须跟着调整，因为整个世界都因为范式的调整而调整。

　　以前我们看待世界都是用还原论，把事物不停地细分下去。今天更多的要强调量子，量子是完全无序的存在，却又互相冲撞，产生很大的能量场。放到企业经营和人生来看，其实我们今天的人与人、人与组织、人与环境、人与历史，甚至人与整个宇宙的关系都变了。

　　过去大家喜欢讲升维或降维，我今天强调大家要多维。很多人让我预测2019年的环境，其实不用预测，未来一定会因为所有东西互相关联和多维复杂性无处不在而变得更加多变。我们必须接受这个现实。

　　下面我从六角度把这个巨大的变化展开讲述。

　　第一，今天是一个几乎所有东西都深度关联、却又表面无序的时代。过去讲蝴蝶效应，大家听起来很新鲜。今天芝加哥下雪真有可能直接影响中国股市。如果能从无序中找出关系，甚至因果，对企业会很有帮助，像三一重工就是遇到挑战以后在2017年重新调整了回来。

　　第二，今天没有金科玉律可以解决一切问题。年轻企业家总爱问有什么规律可以遵循？我认为除了最基本的管理常识之外，没有金科玉律，而且你原来拥有的核心竞争力可能会成为下一步发展的障碍。7-11和华为从来不标榜自己是互联网企业，反而不断强调自己不是互联网企业，就是在尽最大努力守住管理的常识。尽管传统零售被新零售冲击得非常厉害，尽管通讯业竞争更加残酷，但7-11和华为的成长性依然很好。今天很多陷入困境的企业，本质上都是自身成长性不足，经不起外部的风吹草动。

　　第三，你不知道新的挑战在哪里。就像今天没有办法预估中美贸易战最后的结局。但同样一件事情，两个人的答案可能完全不一样。有的企业说如果25%关税起征，会带来致命伤害，另一家企业说反而有更多机会，因为他早就完成了越南的布局。机会与风险，取决于你之前是否把汇率、贸易战列为潜在风险和机遇并加以应对和布局，这本质上是你的战略能力问题。

　　第四，今天的企业运营核心不仅是分享，更重要的是跟别人协同。双十一能成为消费者的狂欢节，甚至创造了人类商业的奇迹，就是因为成千上万的厂家、数以亿计的消费者，日益强大的物流和阿里云计算能力实现了协同。你的竞争对手是谁不重要，你能给跟谁合作更重要。

　　第五，面对无法预知的挑战和变化，最重要的解决方案是能否更多地做联接。联接比拥有更重要。当你真正打开边界和更多人联接与合作的时候，发展的机会将扑面而来。

　　第六，颠覆从来都不是从内部产生。颠覆是互联网时代的热词，但自我颠覆的少，来自外部的颠覆更多。为什么内部颠覆可能性很小呢？因为人和组织都过于迷恋固有的优势。飞信曾经问世并拥有一定的影响力，但没有大获成功，主要原因不是飞信做得不好，而是中国电信原来的短信业务太好，太容易赚钱，舍不得自己左手颠覆右手，结果给了微信从外部颠覆的机会。因此，企业要真想做内部转型，决策层必须下定决心用新人和新机制，必须一把手直接支持。否则很难成功，刚有势头就被自己人灭掉的概率很大。

　　对这些变化，大家已经都有所感知，甚至取得了不小的共识，但为什么绝大多数组织做不到？今天企业家和经理人都明白要自我更新迭代、打开边界合作、不断学习和创新、和不确定性共处。做不到的主要原因就是组织和文化没有调整到位。

　　组织和文化要调整，有三个原因。

　　第一个原因就是有了前面六个根本性变化，组织绩效已经不再由内部决定，而是由外部决定。自行车遇到了OfO和摩拜，方便面遇到了美团外卖。游戏规则完全变了，逻辑完全不同了，行业被完全重新定义了，你怎么竞争？

　　第二个原因是效率不再来源于分工，而是来源于协同。仅仅做好分工已经得不到最好的效率，只有做协同才会更高效。

　　第三个原因是要想明白组织面临的最大的挑战。不能回答这个问题，就无从知道效率到底从哪里来。

　　组织和文化要转型，但向什么方向转型？怎么给新型的组织一个定性词，我想过很多，包括像水一样的组织、赋能型组织、智慧型组织等，但像水一样的组织，主动性不够，赋能与智慧型组织又没有说清组织与外部的关系。最后想来想去，选择了共生型组织。

　　共生型组织有四个非常有意思的特性：

　　一是互为主体性。今天没有主客体，就像我今天来论坛演讲，我不是以客体的身份参与，而是以主体的身份主动揣摩《中外管理》杂志希望我在这个时空点上给大家讲什么。对方也一样。这是互为主体性与平台组织的区别所在。平台组织依然有很明确的主客体关系，共生组织就互为主体。7-11、亚马逊与供应商和顾客之间都不是主客体关系，而是互为主体。这两家公司给我很多启发。

　　二是整体多利性。所有人都能得到利益和成长，不是零和博弈，而是正和，整体多利。

　　三是柔韧灵活性，四是效率协同性。这四个特点共同构成了共生型组织的核心概念。

　　当然，理解共生型组织需要时间，做成共生型组织更难。企业家和决策层还需要完成两个认知上的重大调整：

　　一是把员工的边界打开，要能把不是你组织的人和你在一个平台上工作，这是新的员工边界。数据已经表明，人才流动是当下和未来的基本趋势。随着90后、95后进入职场并成为主力，他们更习惯于独立和流动。在拥有和联接之间，组织用人要转向后者。

　　二是把顾客边界的打开。今天的家居卖场人很少，但如果和智能家居组合起来，市场空间就非常大。今天的企业要学会重新定义顾客，因为顾客的边界本身也在调整。

　　除了上述两个边界的调整，还有一个心理上的调整，即快与慢、多与少的关系。在今天这个新时代，慢就是快，快就是慢。多即是少，少即是多。当你慢下来时，当你专注的领域越来越少，但做得越来越好时，你反而有机会接入更大的价值网络，所以今天我经常给企业家的一个建议就是对价值创造的重新定义和专注聚焦。

　　当你真正理解共生组织的内涵，并下定决定向这个方向努力时，你还要知道共生组织有四重境界。

　　第一个境界叫共生信仰。你要追求的是活得很好，而不一定是最好。其实别人都活得很好，你活得很好的概率才更大。共生就要打破自利的局限，更要摒弃损人利己的错误思想。这就是共生的第一个概念，我甚至称之为共生信仰。对此，企业有三个要求：第一是约束自己，企业要有自我约束，这非常关键。第二是中和利他。故宫有三大殿：太和殿、中和殿、保和殿，太和殿讲人与自然的关系，中和殿是讲人与人的关系，保和殿是讲人和自己的关系。走过三个阶段的人才可以真正成为一个领袖。共生信仰里的中和利他就借用了故宫里的中和概念。第三是致力生长，要把生长空间发挥出来。今天的竞争不是输与赢，是共同生长，只有共同生长的战略才会取得长期持续的成功，只顾输赢的人早晚会有输的一天。

　　第二个境界是顾客主义。企业面对的东西不管有多少是不确定的，至少有一条是确定的，那就是企业永远离不开顾客。顾客主义这个概念与原来的顾客就是上帝相比，要调整的部分是顾客会变，顾客也在一直成长和选择，企业要学会寻找与顾客共生的机会，并不断地与新顾客共生，就像大学一样。

　　第三个境界是技术穿透。技术可以给我们带来很大的帮助，技术也可以调整组织的形式，使所有人都进入一个无限连接的空间。

　　第四个境界是“无我”领导。《道德经》有一条叫无为而治，很多人把无为理解成不作为，其实老子讲的无为是让所有人都有机会作为。当所有人都有机会作为的时候，真正的领导者就不用再事事亲为。道本身就是基于共生的逻辑，不仅组织内部的成员，组织和外部也是共生体。领导者要从管制转向牵引、协同和赋能。无为不是领导不重要，在一个充满不确定的时代更需要一个坚定的领导者，一个价值观明确，能克服困难，引领大家前进的领导者。

　　共生型组织的领导者要具备两个特征：

　　第一特征是能承诺并且承担责任。我在写《激活组织》这本书时就已经提出：互联网时代的领导者要转变为布道者，一定要把价值观讲清楚。过去一年来，时代有所波动，有些民营企业家焦虑，有些人就很有定力，因为他坚信社会不断进步的可能性更大。中国改革开放40年，一个重要变化就是出现了企业家群体并不断壮大，要坚信这个趋势不会改变。当你心中有道，并坚定地布道时，你就是在推动中国的进步，而不仅仅是企业自身的发展，这就是定力。

　　第二个特征是指向未来的能力。当你能够指向未来的时候，就可以帮助组织不断地朝向未来发展，这就是组织进化的路径。

　　最后做两个总结，第一句引用是德鲁克的话。他在《巨变时代的管理》一书中说，任何企业和任何经营都离不开三个基本假设：组织环境的假设、组织特殊使命的假设、完成组织使命所需核心能力的假设。这三个基本假设如果你有明确的答案，就可以指导你的经营，让你的企业持续不断地成长。

　　第二句想强调一下：企业家和管理者今后一定要去掉原来的单向思维习惯，去掉原来的竞争和输赢概念，转向并专注于如何围绕顾客价值去做文章，心里装着美好生活和社会进步，当你有了这份笃定与专注，在不确定性这个未来的天平上，你就更有可能站到机会的一边，而不是风险的一边。