提高管理效果的十点要领

　　四、使经理的职责发挥最大的作用。经理必须花费很多的时间来履行他的职责，因此，如果他果真耗费时间研究他的职责的话，他就很难有时间在自己的组织中发挥他个人的作用。因此，在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充分的自由，能够按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必须履行的职责转而对自己有利。

　　失败的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些紧急的问题，那些来访者，那些礼仪性的事务，他一定会做得更好一些。但是，同一桩事对某个人来说是负担，对另一个人来说却是机会。实际上，对于一个精明的经理来说，每一项职责都可以给他提供机会去达到自己的目标。一个危机可以直截了当地予以解决，或者，也可能由于它产生的混乱情况而提供了一个进行某些必要改革的机会。礼节性的事务可能会浪费时间，但是也可以提供一个疏通某事的机会。如果需要以挂名首脑的身份去拜访某个人物，这种需要便可能提供一个探听新的信息的机会。出席一次汇报会的职责可能给经理一个发挥领导作用的机会。经理做的每一件事都使得他有机会获取信息，他与下级每接触一次都是对这个下属施加作为领导者的影响的机会。因此，他的成功与失败取决于他是否能使职责转为对他有利。

　　还应该注意一点：经理的很多职责实际上是由于他任职初期所作的承诺而引起的。他的信息渠道就是他当初建立的那些联络关系。由于他参加了一些社会组织和协会，以后他就需要为之花费精力了;由于他应对他所创议的许多改进计划负责，以后他就得耗费许多时间。这种早期承诺的事项，很多在当时可能未经深思熟虑，至少是在当时他没有充分认识到它们最后会产生什么影响。经理们必须充分认识到这些早期承诺的重要意义，然后适当地作出承诺。

　　五、从职责中将自己解放出来。如果经理想要控制自己的工作，仅仅发挥职责的最大作用是一个必要的但不是充分的条件。他必须能够把自己解放出来，以便有一些时间处理那些他(可能别无他人)认为必须料理的问题。

      经理必须寻求组织内变革与稳定性之间的平衡。他有责任来保证他的企业一方面有效地生产今天需要的商品并提供服务，另一方面又要适应明天新的环境。但是由于今天生产任务的压力他可能没有时间来考虑明天的变化，既要处理信件，接待来访者，解决紧急问题，还有许多下属总是盘旋在他周围，等候他腾出空闲时间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的却不是迫在眉睫的问题。

　　在经理的工作中“空闲时间”不是自来就有的，而是安排出来的。经理必须把“空闲时间”挤进自己的日程表。很多经理都患有一种“日志变态”症——没有列入日程的事就办不成。想保留一些时间进行思考或作整体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者，无论书本上如何劝说也不能使他成为深思熟虑的计划者。他所处的环境就是一个“刺激-反应”的环境。经理必须把他想做的具体事务排入日程，然后他就非一一执行不可。如果经理想进行改革，他就必须提出计划，并且要请其他可向他汇报情况的人参与此事。如果他想考察设备，他就必须说清他想怎么做，别人才会期待他这么做。这样他才能在持续进行管理工作的同时，对组织的远大目标起到推动作用。

　　六、把重点放在适应具体情况的角色上。虽然经理要执行所有的基本角色，但是大多数经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调的那些特殊角色，是由各种因素决定的。这些因素包括：行业的种类，组织的规模，等级制度森严的组织级别，督察的功能，当时的情况和经理的经验等等。

　　工作本身和工作环境可能造成一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要在联络人和发言人的角色上花费额外的时间，以满足外界集团的压力。生产经理可能需要集中力量于排除故障，以保持工作的运转。竞争性组织中的经理可能需要强调企业家的角色，以保持在竞争中领先。显然，经理必须研究需要他搞什么工作，然后有针对性地安排自己的工作。

　　哪些任务应予强调，其选择也必须反映当时的情况。经理的工作是能动性的，需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中，有时要突出变革，有时要谋求稳定，有时要强调领导，有时要建立资源基础，有时要处理纠纷，有时要补充资源。

　　为了达到稳定和变革的平衡，也可能会影响经理对各种角色的关注。经理可能会发现，在某些情况下，不采取缓慢的稳步改革的方式，而将急剧变革与巩固变革的时期相互交替，是个有效的办法。换句话说，经理应在一个时期内强调企业家角色，一举完成他所认为必要的变革。这样，组织便在同一时期内经受全部的变革。当情况不允许再有变动时，经理就要巩固变革的结果，并使组织重新稳定下来——这时就要强调领导者和故障排除者角色。尔后，当一切恢复正常，又可开始一个新的循环了。