泰罗:科学管理之父(下)

     　成本会计法

　　在逻辑上，从工时研究开始，经过工人培训和标准化，到差别计件工资制，已经构成了完整的生产管理序列。但是，管理必须追求整体效益，因此，还必须把各个单项的管理措施整合起来，进行全面的成本效益核算。

　　在这一方面，铁路公司有现成的经验，曾任纽约和伊利铁路公司总监的麦卡勒姆创造了一套完整的会计和报告方法。泰罗在斯蒂尔电机公司做咨询时，自己出钱拜铁路会计师巴斯利为师，学来了成本会计法。随后，他把成本会计法用在科学管理之中。泰罗要求，公司的成本报告与业务报告应当同时提出，由公司的计划部门根据报告所列举的成本和进度，调度工作，检查管理，使成本会计核算成为计划与控制的依据。成本会计法的实施，第一次使成本核算摆脱了单纯的财务收支，而成为一种管理手段。从此以后，会计方法进入了管理领域。

    科学管理的组织层面——从计划室到职能工长制

    计划与执行相分离原理

　　工厂里的管理者到底应当管什么？泰罗以切削金属工艺为例进行了探讨，并针对管理职能提出了计划与执行分离原理。

　　从1880年下半年开始，泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验，“以测定在切割钢铁时所使用的工具应以怎样的角度和形状为佳，同时还要测定切割钢铁的恰当速度”。在开始这些实验时，泰罗以为实验不会超过6个月。但结果大出他的预料，实验断断续续进行了26年，一直到伯利恒才最终完成。

　　这一实验先用了一台直径66英寸的镗床，用统一质量的硬质钢，日复一日地进行切削，以从中学到怎样制作、成型和使用切割工具，使活计干得更快一些。由于初步的实验取得了显著的成效，后来，又陆续配备了10台实验机器，共记录了3～5万次实验，把80万磅以上重量的钢铁切成了碎屑，共耗费了15～20万美元的经费。

　　这一实验是为了回答两个问题：即为了能在最快的时间内完成工作，车床的转速应该多快才算合适？进刀量应该多深才算合适？而这两个问题是任何一个车工在干活时都会遇到的。这两个问题听起来十分简单，似乎任何一个车工都能回答。但26年的实验表明，在不同情况下，要正确地回答这两个问题，就必须解决一组复杂的数学难题，其中必须判断12个独立变量的影响（包括加工金属的硬度，工具钢的化学构成以及淬火情况，进刀深度，车刀刃口角度，是否使用冷却剂，切割的持续时间，车刀与工件的夹角，车床运转的震颤幅度，工件的直径等等）。数学家对由这12个变量组成的问题难以直接解答，没有办法能够用方程式把它运算出来。惟一的办法就是“反复实验”，用逐步逼近的慢办法摸索。实验提供了大量数据后，数学家巴思很快就搞出来一个专用的快速计算尺。使用这个计算尺，任何车工，不论他是否懂得数学，都能在半分钟内确定出切削金属的最佳方法。

　　切削金属的实验表明，把工作设计交给工人，实际上是一种不负责任的做法。按理说，每个车工都应该用最佳方法操作，但是，上面所说的这个实验，最佳方法竟然要用26年的实验，还要有相关专家的研究，这是车工自己所做不到的。任何工人，如果单凭经验，只能达到“会做”，但不能达到“最佳”。所以，对于工作的计划、安排，以及操作动作设计，是不能由工人自行进行的，必须由懂得管理和科学技术的专家进行。也就是说，计划职能不能由生产者承担，而必须由管理者承担，工人只负责执行。

　　组建计划室

　　泰罗认为，由于当时的工厂有很多是老板兼经理，所有者和经营者没有分离，导致的结果就是许多经营者不懂管理。既然要推广科学管理，就必须由懂行的专家来经营。因此，从车间到整个工厂，经营管理应当把老板以及依附于老板的车间主任、工头绕开，由计划部门来接管。

　　具体的做法，就是在各个公司或工厂设置计划室，由这个专门机构来从事从工时研究到计划控制等一系列管理工作。要达到这样一种状况——老板离开工厂一年半载，厂子照常运转，甚至运转得更好。可以说，计划室是工厂管理的核心。泰罗设计的计划室，实际就是科学管理的组织建构。

　　计划室在工厂管理中如此重要，其职能也非常多。泰罗把计划室的职能和任务归纳为17项，几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。具体包括：（1）对公司接到的全部定单加以详细分析。（2）对全厂所有手工操作进行工时研究。（3）对各种机器的操作进行工时研究。（4）了解一切原材料、库存和成品的余额，以及每种机器和每类工人未完成的工作，以进行工作调度。（5）对交货日期的承诺进行分析。（6）了解一切制造项目的成本并进行成本分析。（7）管理工资和员工考核。（8）设计所有文书与账目的帮助记忆符号系统。（9）设立情报所，加工和提供一切相关信息。（10）确定标准工具以及使用的方法。（11）制定厂房和设备的维护制度。（12）制定送信员制度以及信息传递办法。（13）雇佣管理或人事管理。（14）管理车间纪律检查员。（15）管理事故保险互助会。（16）管理紧急订货和售后服务。（17）制定厂务制度并改进厂务工作。

　　泰罗的计划室，是他推行科学管理的堡垒。泰罗强调，用设立计划室的方法，把计划工作和脑力劳动尽可能地从体力劳动中分离出来，毫无疑问会降低生产成本。泰罗还批驳了把脑力劳动者当做“非生产者”的传统观点，他指出：“在制造业者中间，几乎普遍存在着这样一种信念：要讲究经济，脑力劳动者即所谓非生产者，在人数上同生产者即实际用双手干活的那些人的比例，越小越好。然而，对最成功的企业加以考察之后会发现，事实恰恰相反。”泰罗的这一观点，打破了依赖体力劳动投入来发展生产的传统观念，澄清了“压缩非生产人员”的思维误区。

　　管理人员的专业化

　　推行科学管理的首要问题，也是科学管理运动中阻力最大的难题，就是管理人员的问题。没有高素质的管理人员，科学管理就根本无法进行。因此，泰罗和他同时代的管理学家，都不约而同地十分重视管理人员问题。他们对管理人员的职能任务、职责范围、素质培养、思维方式等方面，都提出了自己的观点和看法。从泰罗开始，管理人员作为一个社会上的特殊阶层（即西方所说的经理阶级）逐步形成。

　　泰罗多次强调，管理人员必须由懂得科学，熟悉经营业务，具有较高专业素质和专业能力的人员来充任。这一要求的实质，是实现工商企业中所有者和经营者的分离，以专家取代过去的工头，以经理取代过去的工厂主。在经营权和所有权分离并由专家行使经营权的基础上，再进一步，还应该在管理者内部实现专业化分工，使管理者尽可能只管单一性事务。即强调内行管理，以提高管理的质量和效率。

　　泰罗强调，管理是通过教育学会的。他认为，管理是能够学会而且是管理人员必须学会的一门专门技术，应当在管理实践中学会它。这种教育，与那种师傅带徒弟式的经验传承有本质差别。通过管理教育，以普遍性的管理原则代替以往管理中的个人风格，以科学方法代替以往管理中的个人智慧。要使管理者都认识到：管理并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。泰罗批驳了“工业界的领导是天生的，并非人造的”这种过去的流行观念，指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”

      职能工长制

　　没有恰当的组织结构，再好的管理人员也难以发挥作用。所以，泰罗对工厂组织提出了自己的改革设想，推行职能工长制。

　　在实行科学管理以前，工厂里几乎都采取直线式组织方式，这种组织形式对于军队来说可能是恰当的，但对于工商企业，特别是大规模的工商企业来说，由于管理问题的复杂性，则很不适宜。泰罗认为，组织变革，必须首先弄清楚你要求组织做些什么。他把工商企业的组织任务归纳为四个方面：一是每天要有每个人的、满负荷的、明确的工作任务；二是要有标准的工作条件；三是使完成任务者能够获得高报酬；四是要使失败者（不能完成任务者）受到损失。直线式组织的组织结构，不能有效完成上述项任务。所以，应当对大型工厂的组织从结构上加以改造。

　　直线组织不适宜于工厂管理的主要问题，在于车间主任和工段长的职能过于全面，过于多样，很难找到胜任的人员来担任。泰罗根据上述四条原则，将工段长的职责作了一个简单列举，其中包括：安排整个车间的工作；注意每件活是否按照正确的工序进入加工过程；了解操作机器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做；留心工作有没有被忽略，既要干得很快，而且还要预见到以后的一个月左右：是应该为工作多准备些人还是应该为工人多准备些活；经常检查工人的纪律，调整他们的工资，以及决定计件工作的工资额和考察上下班的记录等。由于工段长的职能过于复杂，最常见的情况是：工段长往往把自己应当进行的工作交给班组长去完成。班组长的工作，也会由此而变得同工段长同样复杂，必须要由具备多种专门知识以及为完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品质的全才来担任。这种全才要求具有九种素质。即：脑力；受教育程度；专门知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力；毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。而这种全才在实际中是很难找得到的。“如果能找到这样的人，就应该让他当经理或厂长，而不是当一个班组长了。”

　　泰罗认为，解决管理人员不胜任的根本出路，在于改造组织方式，抛弃以往的直线组织形式，以职能式组织代替取而代之。具体步骤有二：一是尽可能地解除工人、班组长、工段长的计划工作及其或多或少带有办公室性质的工作，把这些工作从车间中转移出来，交给计划部门。车间的一切工作，都应该是执行性的。二是在管理领域里，把管理工作按照职能加以划分，管理部门的每个人，应该尽可能地限于只执行一项主要任务。

　　按照管理职能单一化的要求，泰罗所设计的职能组织分为两个部分——车间部分与计划室部分。每一部分各有四种类型分别承担单一职能的管理人员，由此构建出新的组织模式。计划室的四种管理人员分别是：工序流程管理员、指示卡办事员、时间成本管理员、纪律检查员；车间里的四种管理人员分别是：班组领班、速度员、修配员、检验员。

　　泰罗设计的职能工长制，在组织原理上是一大突破。这种职能式组织的优点有三：第一，有利于管理人员的训练。泰罗指出，组织结构的这一变革，“最大好处是在较短时期内能训练出一批工头，他们可以真正而充分地执行所要求于他们的职务，而在旧制度下，则需多年工夫才能训练出仅能完全执行他们的一部分职务的人”。现在，按照职能工长式组织方式，只要对工业学校、技术学校、高等院校的毕业生，以及工人或旧式工头中挑选出的部分人，进行6～18个月的训练，就能使他们成为得力的职能工长。第二，实现了管理人员专业化。在职能工长制下，管理人员的职责任务是单一性的，他们不需要全才，而只需要全才所必备的九种素质中有限的几种就能胜任工作。第三，能够像管理生产者一样对管理者进行管理。在以往的直线式组织下，管理人员的工作任务很难测定，其工作好坏也很难衡量。而在职能工长制下，管理人员的任务能够精确测定，对管理人员的工作可以像工人一样精确分配或安排，管理人员的报酬，也可以同工人一样合理支付。这种职能工长制模式，为后代的组织设计提供了一套基本理论，在组织原理的发展史上具有重要意义。

　　例外原则

　　在职能工长制的基础上，泰罗还提出了在组织中从事管理活动的例外原则。

　　他说：“一个大企业的经理，几乎被办公桌上汪洋大海似的信件和报告所淹没，而且每一种信件和报告都被认为要签字或盖章，这种情景尽管是可悲的，却并不是罕见的。有些经理觉得，有这样大量的详情细节在他面前桌子上通过一下，他就能对整个事业保持密切地接触。‘处理例外事件原则’与此恰恰相反。在这项原则下，经理只接受那些经过压缩、总结了的，而且总是属于对照性的报告，但这些报告要包括管理上的一切要素在内。即使是总结性的资料，也要先经助手仔细看过，把一切同过去的平均数或规定标准不相符合的地方指出来——包括特别好的和特别坏的两种例外情况在内。这样，只要几分钟时间，就可以使经理全面了解事态是进展还是后退，并且腾出时间来考虑更为广泛的大政方针，以及研究手下重要人物的性格和是否称职。”例外原则的基本准则，就是每个管理层次都要处理好自己份内的常规事务，只有例外事务才上交处理。

　　例外原则的提出，在组织理论上也有着重要意义。实际上，例外原则所强调的是组织中的层级管理，是完善和健全直线指挥系统的重要原则之一。所谓例外原则，就是要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。这一原则，对后代的组织管理也起了重要作用。例外原则和职能工长制的结合，为以后的“直线-职能式”组织模式提供了雏形。

      科学管理的思想层面——心理革命

    泰罗认为，离开了心理革命，科学管理就不复存在。所谓心理革命，主要是指管理人员必须实现观念上的彻底转换，改变旧有的、传统的管理观念。“科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对待他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。”

　　那么，到底什么是泰罗所说的心理革命？心理革命包含哪些内容？它对管理学的意义是什么？我们认为，泰罗所说的心理革命，主要包含三层含义：一是效率与人性的统一，二是以科学取代经验，三是以合作取代对抗。

　　效率与人性的统一

　　毋庸讳言，泰罗制的核心是效率。单纯从技术方法的角度看，很容易把泰罗看作一个效率主义者。进而把泰罗制看作是对工人的一种“非人化”管理。

　　有些学者，曾直言不讳地批评泰罗把工人当作机器，尤其是工时研究中拿着秒表测量最快干活速度的那种管理者形象，往往使泰罗制招来见物不见人的非议。有的学者说：“泰罗‘经济人’观点的明显局限是把人看作是仅仅关心经济利益的存在,忽视人的需要的多样性、复杂性和多层次性。人在他那里成了拉车吃料的牛马,纯粹是被动地接受管理,任人驱使的求生存者,完全丧失了他本来具有的积极性和能动性。”在美国国会讨论拨款法案时，爱出风头的参议员亨利·洛奇甚至声称：泰罗制造成了迫使奴隶拼命干活直到累死的“奴隶时代”。但泰罗自己对类似的批评说法并不认同，他在为自己辩解的同时特别强调，科学管理的本质是为提高工人的福利服务的，推行科学管理必须重视工人的反应。离开了对工人的关心，科学管理就会变质。效率和人性，在泰罗那里是有机一体的。

　　泰罗的出发点，是从人的需要和动机出发来调动工人的积极性，科学管理的基本思路，就是用合理的科学方法来形成有效的激励机制，以经济刺激来发挥工人的工作热情和主动精神。在泰罗的年代里，工人的最主要需要集中在经济利益上，所以，泰罗的人性假设，属于经济人范畴。但是，经济人强调的是理性选择，而不是强调丛林式对抗，把经济人等同于性恶论，把商业竞争理解为丛林生态，是人们在评价管理理论或经济理论时经常出现的偏差。因而，泰罗即使在管理的技术层面上，也是很重视人的因素的。这里面的道理并不复杂——技术靠人来设计和实施。在《计件工资制》中，泰罗强调了这种人性化的管理思想同理性化的管理技术之间的关系。他说：“工人们宁可受到上级的斥责，只要在‘大发雷霆’之中带点人性和人情味。也不愿他每天从身边走过而不理不睬，把自己等同于机器的零件。给每个工人把心里话发泄出来的机会，而且可以对雇主吐露真情，可以说是一种安全阀。如果车间主任是个讲理的人，肯耐心听取并尊重工人们的话，那就根本不需要工会和罢工。”“工人们所需要和感激的，不在于大量的施舍（不管多么慷慨），而只要在小的地方对人和蔼可亲，并富于同情心。正是这些小事，就可以在工人和雇主之间建立起友善的纽带。”显然，按照泰罗的观点，高效率是以人性化的方式实现的。

　　在对工人的看法上，泰罗彻底放弃了那种旧式工头把工人看做“贼骨头”的偏见。他说：“有很多人把工人看成是贪心、自私、贪婪、甚至更坏的人。我完全不同意这种说法，工人同社会上各阶层上的人没有什么不同。他们并不比其他阶层的人更加贪婪、更加自私。他们也不比其他阶层的人少贪婪、少自私……但是有一点可以肯定，不论工人是什么样的人，他们都不是蠢材。”在泰罗眼里，工人与雇主的对抗，多半是雇主处置不当引发的。“作为雇主,手上戴着一副小山羊皮的柔软手套；穿过车间时，从不弄脏自己的手和衣服。有时也同工人谈谈话，可是摆出一副假仁假义或赏面子的态度，否则就干脆一言不发。这样，他永远不可能弄清工人的思想或感情。”由此，泰罗把推行人性化管理的责任，归之于雇主和管理人员，从而在科学管理的方法和制度设计中，突出管理者的作用。改善劳资关系的努力，也必须先从厂方做起。

　　再进一步，效率与人性的统一，具体表现在管理制度与方法的公平性上。比如，泰罗制也有对工人违规和错失的罚款规定，但泰罗强调，凡是从工人身上罚得的款项，不论多少，一概不能进入公司的盈余。实行科学管理的工厂，必须建立一个专门账户，把所有这类罚金全部用在工人的互助和救济上。泰罗认为，如果这些罚款最终进入公司利润或雇主腰包，那么，就无法保证处罚的公平性，雇主就会想方设法多罚款。只有切断罚款与雇主利益的直接联系，才有可能建立公正的处罚制度。类似的思路，体现在泰罗制的各项内容之中，无论是定额管理还是薪酬管理，处处都要体现劳资两利，而不是偏袒其中任何一方。“这个制度对工人产生的精神上的效果是显著的。使他们有正在受到公平合理的对待这样的感觉，使他们在大体上更能挺起腰杆，胸怀坦白，有啥说啥，因此会更加兴致勃勃地工作，他们相互之间以及对雇主也更愿意出力相助。他们不再像在旧制度下那样念念不忘所受到的不公平待遇，并因而唉声叹气,也不再一有空暇就像过去那样严厉批评雇主了。”

　　泰罗对工人的这种态度充满了人道主义精神,并反复提出雇主和工人应该建立和保持一种友好和谐的亲密关系,这正是科学管理的实质所在。正是在泰罗制的推行过程中，人事管理成为时尚，工人福利开始得到重视，人事部门和福利专员成为伴随泰罗制而出现在工厂中的新型管理部门，工人完成定额就可以回家，弹性工作日浮出水面，工人工资大幅度上升，劳动时间明显减少。从科学管理中受益的，不仅是老板，而且也是工人。

　　以科学取代经验

　　工业化初期的工厂管理，基本上是经验型的。资方认为，同管理者相比，工人最懂得如何干活。即使是由管理者安排的工作，在细节处理和具体操作上，工人比上司更有发言权。因而，管理的主要责任是监控，而不是指导。

　　对于工人来说，他们的技术能力，首先来自于自己的实践摸索，其次来自于师傅带徒弟式的经验传授，再次来自于经验积累基础上的感悟和灵机。由于谁也不能穷尽可能的工作方法，致使效率受到限制。前面所说的切割金属实验，就充分反映了这种经验式技能的局限。对此，泰罗试图以理性的方式，充分运用近代以来自然科学和技术手段的发现发明，在管理活动中建立起一个科学的知识体系。在这一意义上，泰罗对于管理学，类似于伽利略和牛顿之于物理学。

　　以科学取代经验的典型范例，就是泰罗所从事的工时研究。工时研究的出发点，建立在对生产过程的自然科学式研究基础上。泰罗的执著性格，使他认定了在任何一种生产活动中，肯定有某种最佳方法。以往的经验式管理，使人们不可能找出最佳方法，所以，泰罗对数学式的终极求解非常着迷，一个切割金属实验竟然坚持了26年，就能充分说明这一点。这种思路，恰恰是从迪卡尔到牛顿的理性主义世界观。在这样一种信念的支撑下，泰罗所形成的管理学说，具有明显的逻辑性和演绎性。在管理学大厦的初创时期，这种逻辑体系的构建具有十分重要的意义。如果没有泰罗的努力，恐怕管理学的研究还会在一个时段内继续在经验总结型的归纳式探讨中跋涉。

　　但是，泰罗也受到时代的限制。在他所处的时期，人们更容易从巨大的机器轰鸣声中感受到先进技术的威力，人们更能够从牛顿式科学思维中体会人类知识体系变革带来的全新面貌。于是，人们对科学充满了光明灿烂的希望，但却很少看到阳光俯射在地面上所产生的不可避免的阴影。所以，泰罗走上了一条试图寻找“全知全能”式理性支配的道路。他坚信，只要付出相应的努力，人们就可以最合理地安排世界。管理学由此而被带上了类似计划经济式的发展道路—苏联第一个五年计划，恰恰是由泰罗的密友甘特手下人设计的。列宁对泰罗制的推崇和学习，也正是出于社会主义经济理念与泰罗制之间这种逻辑上的一致。从逻辑上推论，如果理性无限，那么，计划经济就是最好的制度安排；相反，如果不能做到完全理性，那么，人们只能靠市场这只“看不见的手”来调节经济。当然，我们不能站在今天的角度上苛责泰罗，泰罗对科学的推崇即使在今天看来也不失其合理性。然而，泰罗晚年的苦闷，在一定程度上就反映出这种科学思维和现实差距的张力。从哲学的角度看，泰罗的管理思想，最终肯定会走到柏拉图式的道路上，即由想象中的哲学王完全理性地统治这个世界。显然，这种理想主义在现实中会必然会遇到质疑。所以，泰罗制的缺陷，还没有等到哈耶克式“奴役之路”的理论清算，就已经遭到了1929年爆发的那场最大的经济危机的挑战和考验。显然，泰罗制的真正缺陷，不在于人云亦云的“最残酷地剥削工人”，也不在于对泰罗制“冷酷无情”的误解式指责，而在于他没有认识到自发秩序的人类历史上的作用和意义。当然，指出这一不足，并不妨碍我们对泰罗制的高度评价。世界上没有完美无缺，如果把“科学管理之父”的称呼拟人化，我们可以说，泰罗以追求完美的心态和虔诚，为人类贡献了一个有缺陷的巨人。尽管这个巨人的缺陷是他的父亲所不愿看到的，作为他的父亲，泰罗没有能够走出自己引发的迷茫，但这个巨人为管理学已经做出了应有的贡献。

      　以合作取代对抗

　　泰罗所说的心理革命，包含有许多内容，其中最重要的，莫过于以合作取代对抗。泰罗强调，要使管理人员认识到，管理者与工人之间的关系不是对立关系而是合作关系，没有管理者与工人同心协力的合作，也就没有科学管理。

　　“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的协作，是现代科学或责任管理的精髓。”

　　“在科学管理中，劳资双方在思想上要进行的重大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看作是最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。”

　　“当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。完全可以做到既增加工人工资也增加资方的利润。”

　　“如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的对立与斗争的观点，那么就谈不上科学管理。”

　　泰罗的这种思想，我们今天耳熟能详。换成今天的流行语言，就是先不要管如何分配蛋糕，而是着眼于把蛋糕做得尽可能大。这种说法确实具有吸引人的道理，也符合社会发展的要求。一般来说，如果只着眼于蛋糕的切割分配，那么，一方拿多了，另一方当然就会减少。为了尽可能保持甚至扩大自己的那份蛋糕，人们只能以对抗的眼光看待他人。每个他者，对自己都是潜在或显在的抢夺蛋糕者。所以，雇主把工人当窃贼一样提防，工人对雇主像强盗一样警惕。弱肉强食的达尔文主义就会支配人类社会，但整个社会的财富总量却不会增加。实际上，即使是生物进化论，也不完全是达尔文主义的领域，俄国的著名学者克鲁泡特金，还曾提出过影响较大的互助论，认为合作才是生物进化和人类社会发展的主题。泰罗强调用合作取代对抗，即使到了今天，依然还有一定的现实意义。科学管理的精髓，就表现在这种最大限度的合作上。

　　但是，有一点是泰罗考虑不周的，就是这种合作必须在对话机制下才能形成。没有工人和资本家双方的对等表达，一方强势垄断话语权，分配政策就可能出现不公平的倾斜。泰罗的设想，建立在管理一方肯定会公正分配的假设前提下，而忽视了这种公正的形成机制。如果缺乏契约意识，利益各方中有一方被彻底剥夺了发言权，就很有可能形成大蛋糕被掌权者独占的事实，甚至连蛋糕盒子都被掌权者拿跑也说不定。这样，提高效率也罢，创造财富也罢，都无助于社会公平的实现。

　　泰罗制的这一缺陷，在美国式的社会契约和对话传统面前，能够受到一定的制约，而在缺乏民主的国度里，则有可能会迅速引发新的冲突。不过，在美国这样一个思想高度多元化、社团极为发达的国家里，泰罗制的这种缺陷，我们不必多虑，自然会受到方方面面的修正和弥补，工会对泰罗制的抗衡，实际上就是这种机制的体现。在这一意义上说，工会对泰罗制的反对，恰恰是对泰罗制弊端的防范。类似的这种制衡效应，在美国这样的国家里随时随处可见。我们稍微扩展一下眼界，就可以发现，在经济大危机的冲击下，罗斯福竭力推行“新政”，用尽九牛二虎之力把美国拖出泥潭。然而，“新政”时期的联邦法院，却专门给罗斯福找麻烦，不断宣布罗斯福的“新政”法令违宪。在中国式教科书中，往往把联邦法院的这种“找事”，看作是保守势力甚至是反动势力对“新政”的阻挠甚至破坏，殊不知，正是联邦法院的这种行为，有效地防范了“新政”期间行政干预权力的过度扩张。联邦法院对罗斯福新政的干涉，同此前工会对泰罗制的强力抗衡，虽然领域不一，时间不一，但机制一样，道理一样。在这样一种社会背景下，泰罗的以合作取代对抗，具有明显的积极意义。

　　泰罗制的社会作用究竟如何呢？让我们看看美国的实际情况。在科学管理被广泛推广的20世纪初，美国的经济和社会发生了巨大变化。福特公司虽然没有实行泰罗制，但组织生产的原理与泰罗制并无二致，即以流水装配线为基础，按照标准化方式，进行大批量生产，使得汽车成本大幅度降低。1910年，福特公司生产的Ｔ形车售价为950美元；到1924年，售价降至290美元，年销售125万辆，而且在美国最早实现了工人日工资5美元（1914年，当时美国的汽车工业平均日工资为2.4美元）。汽车工业只不过是一个较为典型的例子，其他行业也无不如此。从美国经济的总体来看，1890～1921年，工人实际工资的年复合增长率为每年1.6%，使这一阶段的工资又增长了一倍。除了工资的增长外，劳动的时间也开始减少。1890年，每周平均工作时间为60小时，1910年则降至55小时，1920年降至50小时。从劳动生产率来看，每单位人时的投入指数，如果以1899年为100，到1919年下降为74，到1929年下降为42。1919～1929年十年之间，劳动效率提高了43%。以致于在20年代后期，出现了在美国史上十分有名的“柯立芝繁荣”。这一时期美国经济的飞速发展，泰罗制功不可没（数据见雷恩《管理思想的演变》，中国社会科学出版社1997.P287）。在这里，我们看到了阶级合作的巨大力量。

　　泰罗制到现在已经有了近百年的历史，百年来的时局变化和社会进步，已经使泰罗制的许多东西进入了博物馆。今天我们已经很少使用秒表一类工具了，计算机和新式软件，使泰罗时期花费大量时间和精力从事的管理技术方法研究都已经成为过去，但是，泰罗制的精神实质是否已经被我们超越，尚属疑问。不论在中国还是在外国，时不时就能见到那种超越泰罗制的报道，如果仔细考察，就会发现许多问题。例如，岗位定额的设定，尽管使用了最新式的微机软件甚至网络处理，但是，如果定额的依据依然停留在经验总结的基础上，那么我们就还没有达到泰罗的水平；管理规章制度的制定，如果依然是立足于对员工的防范和监控，把员工当假想敌，那么我们就还没有实现泰罗的合作愿望。泰罗制是一笔值得认真清理和总结的历史遗产，也是一笔值得现实参照和深入发掘的管理财富。如果管理学的研究不从泰罗制开始，那么，所谓理论创新，就可能是断了源头的一潭死水。