3.强调员工归属感的留人机制
日本企业强调员工的归属感，重视以情感来维系与员工的关系。在日本，员工对企业的忠诚度很高，以至于有人形容为“社畜”——意为公司豢养的牲畜，其特点是对企业忠心耿耿，甚至不惜放弃自己的生活。当然，这种提法过于偏激，在日本国内也有很多争议，但也从一个侧面反映了日本企业通过形成命运共同体来提高员工积极性的传统。
日本企业的激励机制呈现出三个特点：一是以员工生活为基础的薪酬体系。二是重视态度的绩效考评。绩效考评包括能力、业绩和态度等方面，员工的工作态度也是考核的一项重要指标，即使员工的业绩并不突出，只要工作态度认真、有进取心，同样会得到肯定。三是重视沟通。“连署与协商”既是日本组织在决策程序上的一个重要特点，也是一种沟通的方式。连署在日语里叫“禀议”（ringi），意指日本企业在进行决议之前，要将草案在各个相关平级部门之间传阅，并根据需要进行修改。这样在表决时才会“全体一致通过”。协商在日语里的原文为“根回”（nemawashi），就是私下做工作的意思。如果说连署是日本企业决策的一个重要特点的话，那么支撑这种决策方式的就是协商。日本管理者都比较重视在工作时间之外的沟通，比如下班后与同事一起饮酒，这已经成为日本的一种企业文化，日本甚至发明了一个词——“nomunication”，实际上这是一个组合词，是日语的“饮酒”（nomi）与英文中的“沟通”（communication）组合而成，意为“通过饮酒而进行的沟通”。
4.以内部资格制度为特征的育人方式
日本企业重视通过职业开发的方式来培养人才。由于日本大企业的人员录用是以长期雇佣为前提的，员工的职业生涯计划就显得尤为重要。通常，日本企业站在员工的立场考虑职业生涯计划，并进行相应的培训，这也是保留员工的一种手段。而内部资格制度又从客观上起到了这种作用。
由于内部资格制度仅仅是用于本企业，所以员工很难做出离职的决定。因为变换工作意味着经济收入的剧减，而且在本企业所掌握的技能在其他企业根本用不上，尤其是一些事务性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也从某种程度上起到了保留员工的作用。
日本企业人力资源管理的演进趋势
进入21世纪以后，传统的人力资源管理模式受到了严峻的挑战。挑战主要来自三个方面：一是长期的经济低迷导致日本企业的业绩快速增长难以为继，而长期雇佣、年功序列是以业绩的持续增长为前提的；二是日本青年一代的价值观正在发生深刻的变化，他们不再象上一辈人一样将工作作为人生的唯一目标，更加重视“爱好”、“休闲”，企业不再是完成自我实现的唯一场所；三是全球化的挑战。20世纪80年代之后，越来越多的日本企业开始走出国门，在东南亚寻求发展，而传统的人力资源管理模式并不适用于这些国家。因此，日本企业的人力资源管理出现了以下6方面的变化趋势。
1.长期雇用正在成为双刃剑
随着经济形势的变化，一些日本企业开始裁员，员工对企业的忠诚度不如从前，但由此判断日本企业的人力资源管理模式已经由长期雇用转为短期雇用还为时尚早。主要原因有两个：一是日本企业业主和雇员仍然存在“长期雇用”的倾向，企业裁员、雇员主动离职实际上是不得已而为之；二是日本国内学界对长期雇用是否能够当作日本企业的普遍特征来理解存在争论，
过去数十年中，长期雇用一直被当作日本企业成功的法宝。如今，长期雇用更多地被理解为一把双刃剑。一方面，长期雇用具有以下优点：有利于人员稳定；有利于员工技能的形成；员工能够在长期工作中形成默契，归属感和集体意识增强；有利于员工的职业生涯设计和人生规划……等。另一方面，长期雇用也存在明显弊端：不能根据经营战略的变化对人力资源规划进行调整；员工培训是以长期雇用为前提的，因此员工掌握的技能没有通用性，阻碍了人力资源的流动；第三，长期雇用与年功序列制造成企业的高成本运行，束缚企业的发展。由于经营环境的不确定性增加，企业主不太可能继续将长期雇用当作理想，而随着青年人价值观的多元化，追求“在同一家企业渡过职业生涯”的日本人恐怕正在成为少数派。
2.年功序列制开始松动
年功序列制可以说是包括企业在内的所有组织的一个传统。然而，自20世纪80年代以来这一传统正在面临深刻的挑战。年功序列制得优点在于：有利于稳定人力资源队伍；有利于员工进行人生设计；可以减少员工的不满，缩小收入之间的悬殊。同时，年功序列制也存在一些弊端，突出表现在：抹杀员工的进取心，造成人力资源的浪费；论资排辈导致人工成本的上涨和职位的不足，影响了员工的积极性；造成不同年龄阶段的员工之间的付出与回报的失衡，更具体地说年轻人的所得比付出的要少，而中年之后则出现相反的情形。
近年来，日本企业的年功序列制开始松动。主要表现在两个方面：一是一些企业为了吸引优秀人才，开始尝试年薪制、业绩主义薪酬体系等形式；二是高额退休金正在成为日本企业尤其是中小企业的负担。2009年10月笔者在日本访学期间，一位中小企业业主告诉笔者：由于业绩低迷企业难以一次性支付3名已到退休年龄员工的退休金，被迫采取了临时延聘的方式，待经济好转时办理退休手续，同时表示有必要对退休金制度进行调整。
3.工会由和谐走向对抗
随着劳资纠纷的增多，日本企业工会的性质正在由和谐走向对立，工会逐渐成为劳动者维权的重要平台。在日本，由于就业形态的多样化，同工不同酬的现象已经成为一个深刻的社会问题。正式员工与派遣劳动者、合同工、临时工的待遇悬殊正在拉大。与此同时，多年存在于日本企业中的无偿加班问题也引起了日本各界的关注。
2008年的金融危机之后，一些日本大企业相继公布了财源计划，甚至以人本主义管理为理念的松下公司也不得不裁员。企业的裁员行为动摇了传统人力资源管理模式的根基，招致员工的不满。可以说，日本企业的工会正在恢复通过行使“团结权、集体交涉权和争议权”来维护劳动者利益的本来面目，以和谐为特征的劳资关系正在成为历史。
4.少子老龄化带来的问题
日本企业人力资源管理还需要面对少子老龄化引发的社会问题。由于出生率降低，日本人口的负增长趋势已经十分明显，加上出生在1947-1949年生育高峰的“团块一族”退休，如何解决人手不足和知识技能传承已经成为日本企业不得不面临的挑战。一些企业开始采用返聘的方式留住团块一族，但是在薪酬设计、激励等方面的问题仍然有待解决。
另外，女性就业也成为日本企业人力资源管理中的一个棘手问题。传统的日本企业中，女性一般在结婚生子后辞去工作，针对女性从业人员的薪酬设计是立足于这一前提的。但是，随着越来越多的女性进入社会，女性就业成为日本企业未来不得不着手解决的问题之一。
5.年轻一代价值观的变化
值得一提的是，目前在日本青年人中，无稳定职业者日益增加引起了日本社会的广泛关注。原因除了经济低迷导致“就业难”之外，还有价值观的多样化。在日本存在大量的自由一族（freeta），年龄以18-27岁居多，他们崇尚自身价值的实现，不愿像父辈一样成为工作狂。为了追求自身的爱好，长期以打短工为生，有的甚至每天以方便面度日。大量自由一族的存在不仅不利于企业人力资源管理的稳定，影响技能的传承，而且可能引发深刻的社会问题。近几届日本政府都十分关注年轻一代的价值观变化，日本企业也需要为解决这一社会问题承担更多的责任。
6.国际化
随着全球经济一体化进程的加快，日本企业还不得不面临国际化的挑战。来自国际化的挑战有两层含义：一是日本企业在海外拓展业务不得不面临人力资源管理本土化的挑战。如果单纯地将日本国内的人力资源管理模式移植到海外，是很难成功的。这一点已经在多项实证研究中得到证明，日本企业也已经意识到这一点。二是随着外国企业进入日本市场，势必产生一场人力资源争夺战。当日本的青年人不再相信“终身雇佣”的幻想时，难免出现人才流失的现象。因此，日本企业需要变被动为主动，探索符合全球化趋势的新型人力资源管理模式。
2009年9月，日本的众议员选举产生了民主党政权，自民党自1955年以来首次失去了众议院“第一大党”的地位。与自民党相比，民主党更加关注就业、劳动者权益等问题，其党魁鸠山由纪夫更是提出了“友爱社会”的执政理念。政权更迭势必影响日本企业的人力资源管理，传统的三大法宝不得不面临经济社会形势变化、员工价值观多样化、以及国际化的挑战。日本企业人力资源管理模式的变化来自经营环境的需求，也值得正在探索中国式人力资源管理模式的中国企业关注和借鉴。
