中小企业人力资源管理之道

      中小企业规模小、资金少、人数少、地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位等自身特点限制了企业人力资源管理发展。同时中小企业对员工的管理模式如：聘用与人员培育机制、绩效与报酬管理制度、中小企业的约束机制和工作环境的不合理产生对人力资源管理的限制。针对这些问题，中小企业如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为中小企业面临的重要课题。

　　一、中小企业人力资源管理现状

　　1、中小企业人力资源部管理水平和势力差。

　　大多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。其人事变动的依据与员工的业绩关联度不多,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能。还有的中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大。许多中小企业人力资源管理水平低下，大多数没有配备专职的人力资源管理人员，都是既要做人事，又要做行政，还要管员工吃喝拉撒。甚至有些企业往往随便安排一位有特殊关系人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。

　　2、中小企业大多不重视对员工的培训。

　　大多中小企业对于培训的认识只停留在最基本的层面，简单的判断：岗位缺

　　啥学啥，并且期望员工培训后，达到立竿见影的效果，对于那些并不影响企业的正常运作、“远水解不了近渴”的员工培训更是持否定态度。如果从一个人力资源从业者的角度出发去督促企业的培训时，管理者也是希望少花钱多办事，甚至不花钱多办事。中小企业对员工培训需求分析缺乏有效性和全面性。大多企业对员工的培训与开发不是从员工的需求分析出发的，只是形式上的培训，根本没有分清员工真正缺乏的是什么，影响员工绩效的真正根源在哪里。对员工培训后总害怕员工跳槽，且企业好的时候没时间培训，企业不好的时候没钱培训。

　　3、中小企业大多对绩效管理认识不够，绩效管理体系不完善。

　　许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。中小企业的高管层总认为绩效考核成本高，效果不好，流于形式。绩效考核的目的是为了发工资、发奖金。或者是为了通过考核，辞退个别不听话的员工。从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。

　　4、中小企业薪资水平不高，薪酬分配体制不合理。

　　大多中小企业在薪酬分配制度上仍普遍存在平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，收入水平不高，又难以吸引优秀的人才进入企业服务，好的人才做一段时间因工资水平问题而跳槽，中小企业成为人才跳槽的驿站。薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。同时在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。员工缺少人文关怀、精神鼓励、员工在企业呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象。