论理想管理者的标准（1）
·专业化管理·一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。
理想的管理者
几乎每一篇谈及管理的文章都会提到对管理者的要求。如果我们深究下去，就会看到一种几乎占统治地位的理念(有时会直接表达出来，但更多时候是隐含的)，即理想管理者的标准形象。是的，只要我们一听到“管理”这个词，大部分人就会自然而然地关注这个问题：谁是理想的管理者？对这个问题的分析在管理文献中占据了相当大的比例，对管理人员的培训也正是基于这一理念，但是，它是错的。
全能的天才
经过对此管理领域几十年的实证研究，我们现在可以轻松地回答上述问题了，并且这使它成了唯一的关注焦点。这个领域内所有能够研究的东西都已经研究过了。在40年的实证研究中，我们进行了所有可能的问卷调查，所有可能的访谈，所有可能的验证。其结果是，我们现在对理想的管理者的标准形象了解甚详。
正是因为这个原因，人力资源经理(他们觉得自己已经具备了一定的能力)在自己的“工具箱”里配备一系列不同型号的工具，它们所涉及的人力资源问题包括：如何制定用人决策、如何提出对员工的相关要求、如何建立绩效评估标准、如何写招聘广告、如何设计培训项目以及培训材料。
这些工具会详细列出管理者按照一般观点应具备的品质，包括：技能、知识、个性特征、经验、水平、资历等。所有这些看起来都很有道理，我们几乎不会怀疑它们。毕竟，它们有无数的研究项目作为基础，怎么还能怀疑它们？
让我举几个例子。在最近一项研究中，用问卷调查了德国的600家大公司，让他们回答自己公司希望管理层具有哪些品质。研究结果非常令人吃惊：能打造团队、有远见、会沟通、有领导魅力、忠于公司、有国际视野、关注生态环境和社会问题、诚信、具备跨文化管理能力、能用直觉进行决策。而关注客户位列最后，选这一项的公司数量最少。
管理成就生活第一篇专业化管理在瑞士一家全球性大型银行的网站上有一篇高级管理者写的文章，名为《理想管理者的12个特点》。文章指出：除了其他品质以外，未来的管理者还必须既有质疑精神又可以让人信赖、变成发挥整合作用的中间层、能够进行有益的跨文化沟通。这些东西也许和我们在学校里学习的有很大不同。
一份在德语国家发行量很大的管理杂志的最近一期上，有一篇文章《公司对管理者的新要求》，文中列出了未来管理者的45项关键素质。这些素质被分成了三部分：个人品质、管理素质与组织能力。这简直可以称得上是一份管理技能手册。为了增强实用性，此文章还提供了一份测试表，可以用它立即进行测试和评估。实际上，测试表中的部分术语(如沟通能力、理解能力、未来导向、系统整合)有很多种不同的解释，而这一点被有意识地忽略了。如果通过这份测试表得出的分数是1.0~2.5之间，这就表明：此人满足管理高手需要具备的所有新要求。哈哈！
我举的这些例子并非例外情况，我也不是有意找到这些例子以便满足支持自己怪异观点的强烈愿望。它们非常典型，代表了一种普遍的思维方式，它不但在商界影响甚广，在其他社会领域中也相当常见。90%的招聘广告会提到这些特定要求。此外，许多常见的管理工具也是根据这些管理者特质而设计的：绩效评估系统、潜力分析、人员筛选流程、薪酬体系，等等。
我在学生时期也学习过所有这些东西，由于前述原因，我也接受了它们。但是，随着时间的推移，我在工作中接触到了真正的管理者，而我在这方面的经历越多，就越是开始怀疑。某个理念看似合理，或是它在大学里被教授或者流行一时，都不能成为它本身正确的论据。在历史上，很多事情都被教授过(甚至在大学里)和被相信过(甚至被专家相信)，但最后证明这些东西都是完全错误的。表面上看起来很合理的事物往往会误导我们，我们可以从哥白尼和达尔文提出的理论中清楚地看到这一点。
那么，从这种管理者要求中派生出来的是一种什么观点呢？什么是理想管理者的基本形象呢？如果说满足这些条件的人实际上是一个全能的天才，这并不过分。奇怪的是，以下思想已经在我们的大脑中根深蒂固了：管理者(特别是高级管理者)应当是一个(过去时代的)将军、诺贝尔物理学奖得主以及电视主持人的综合体。
尽管我们可以把这种理想的管理者描绘出来，并且这方面的介绍也很多，但是，我们在实际生活中却根本看不到这样的人。在我看来，这种想法已经成为了当今管理教育和管理实践中一个非常严重的问题。
到目前为止，我的分析并没有批评科学的意思。科学做到了我们要求和希望它做到的事情：它回答了我们提出的问题，提供了理想的管理者的特征和技能。而且这个回答是正确的。理想的管理者很可能就是这些研究中所描述的样子。答案没有错，而是问题问错了。
高效能的普通人
因此，我的建议是放弃这个问题。尽管我们可以回答这个问题，但是，不论是问题还是答案都非常不贴近现实。即使我们出于讨论的目的暂时承认全能的天才确实存在，我们也会被迫得出结论：根据统计数字，这种人非常罕见，以至于我们根本不能指望他们能在现代社会全部的管理职位中占据哪怕一少部分的比例。我将在后面的章节中详细分析这种情况。
我建议关注另外一个问题，不要问：谁是理想的管理者，而要问：谁是高效能的管理者？第二个问题的思路与第一个有很大差别。它的出发点不是天才，而是普通人。因为这个世界上没有天才，只有普通人，尽管有些人可能觉得难以接受这个观点。
根据第二个问题，管理中的基本问题不应当是：如何让天才做出惊人的业绩？(这毋须多言)而应当是：如何让普通人(因为我们只有普通人)做出不同凡响的业绩？
在这方面，我所分析的并不是经常说的卓越绩效问题，自从彼得斯和沃特曼的著作汤姆·彼得斯，罗伯特·沃特曼.追求卓越.纽约：1982年。出版以来，几乎每次讨论都会谈到这个话题。没有一个人(即使是能力最强的高级管理者)能够长期稳定地完成明星一样的业绩。甚至这种想法都显得很荒谬。基于这种想法而制定出来的对管理者的要求，不但是最差的理论，更为重要的，还是不人道的(我个人认为)。
但是，在今天只能实现一般的业绩已经不够了，还要超越一般业绩。这就是当今管理悖论的核心，或者更通俗地讲，这正是组织需要管理者的原因所在。只有普通人是组织能够大量获得的，但是，客户的要求(以及竞争压力的要求)却是非同一般的业绩。
谁是高效能的管理者，为什么他们能够做到高效能？当我们用这些问题观察管理者时，我们能够得出结论：不同人的做法完全不同。
没有共同基础
以此为背景，多年前我开始观察那些取得了成就的管理者，可以称他们为绩效专家。这些人有什么共性？答案非常简单，而且每每让人吃惊，并且不符合主流管理思想，那就是：没有任何共同点。
高效能人士之间的差别与其他人之间的差别一样大。我想寻找的共同特点根本不存在。这种寻找行为就像是寻找宗教中的圣杯一样难。他们之间的共性就是：作为个人，他们都有各自不同的个人特点。
任何两个人都是有所不同的——这个观察结果的重要性远比人们心目中认为的更高。一个人不会因为他是另外一个人的复制品(类似于完全的基因克隆)就一定能进入管理岗位，甚至组织的最高层，更主要的升迁原因是这些人与其他人有所不同。
在我长期的管理顾问生涯中，遇到过一些非常聪明的管理者。他们拥有出众的大脑，怀揣着不止一个文凭，而是两个甚至三个，这会帮助他们走上事业的巅峰状态。但是，在我所遇到的管理者中，更多的是普通人，智商相当一般，甚至考不上大学，不过，他们同样是优秀的管理者。有些管理者满足理想管理者相关要求中的一项条件——善于沟通，他们都是外向型的人，非常容易接触，这很可能会让他们的工作变得更为容易。另一方面，更多的管理者是内向型的，有些人甚至很害羞。如果他们必须在三个以上的人面前谈话，头上就会冒汗。但是，他们也是合格的管理者。部分管理者拥有各个组织都欢迎的领导魅力，可以称得上是个人物，只要他们一进入房间，每一个人都会感觉到他的存在，这也许可以解释他们的成功。而另外一些管理者没有领导魅力，他们不惹人注目，出了组织就没有人关注他们了。但是，他们取得的成就和拥有领导魅力的人至少一样出色。部分管理者关注自己的外表，非常有风度，这对于某些行业中的某些职位可能是很重要的。另外一些管理者则根本不关心这个方面，但同样取得了成功。部分管理者是很有趣的人，另外一些管理者则让人感觉很闷；部分管理者很有吸引力，另外一些管理者则毫无吸引力。
关键因素是条件还是行为
我们还可以列出很多差异。但是，我们的结论是：高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。其高效能的“秘诀”并不在于对以下问题的解答——能够进入管理岗位的人应当有何特点，也不在于个人的性格、教育背景或社会出身，更不在于那种常见的想法——取决于这个人的美德。尽管这些东西都很好，并且我绝不反对道德高尚，但是，在讨论管理水平时，我就不敢过于相信美德了。当然，有些高效能管理者拥有突出的美德，这些美德让他们工作得更为轻松，但是，它并不是关键因素。
高效能管理者取得成绩(绩效专家)的关键是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用，而不是这些人是什么类型的人。作为一个人，作为一类人，作为名人，他们之间的差异与其他人之间的差异一样大。他们并不符合管理者相关要求的标准模板，与学术上的理想管理者类型也毫无相似之处，但是，他们的行动却有着明显的共性。
我花了不少时间才终于找出了这些共同之处。首先，要费很大力气让我免受那些在学校学习过的观点以及传统观念的影响。其次，要在那些不同于常规思维方式的事物中找出哪些才是真正重要的，这花了我更多的时间。
我们只会在管理领域看到过度执著于“这个人应当是什么样的”这种异常现象。在外科医学领域，我们只想知道他能否动手术，而不考虑其他任何事情。我们在选择和评估交响乐团的成员时，只会看他能否熟练地演奏乐器。跳高运动员必须会跳高，长跑运动员必须会跑很长距离。教练听到“跳高运动员应当是什么样的”这个问题后会感到非常困惑。因此，在管理上用类似的问题去分析也不可能永远正确。当然，在为某种管理岗位选择人员时，可能有些特质是很重要的，如果不具备，就不能考虑他。但是，这完全是特定管理岗位中的个别问题，它并不是所谓的通用型“理想管理者”理念的应用。 |
