三、企稳“超级明星”
某新兴房地产企业，成立时间6年，在最近的3年内，业绩连续增长100％，人员年递增40％左右，成为业内的明星。但企业的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明显偏大。在此前提下，企业需要解决的问题包括：
通过建立客观、公正、全面的考核机制，在企业内部建立公平的组织氛围，能者上、庸者下；
带动企业管理的正规化、效率的提高、管理水平的提升；
帮助管理经验不足的、年轻的管理者们迅速成长起来，肩负起管理者的使命与责任，满足企业跨区域发展的需要；
在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将工作分为四大步骤：
（1）根据战略目标，应用平衡计分卡方法，形成部门考核指标库A；
（2）结合流程，对各部门、各岗位的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库A进行完善；
（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：
（4）以岗位职责、流程控制点为基础，将部门考核指标分解为岗位考核指标。
在上述案例中，考虑到企业连续几年的快速发展，管理手段的滞后，以及对于业绩的过分关注，我们提出：通过平衡计分卡的操作，使得企业全面关注可持续发展的四个构面（财务、顾客、运营、发展）；同时，通过职责的梳理，使得各部门明确各自的职责；最后，将平衡的战略目标与职责结合，形成部门级考核指标，并进行分解和落地。在这一过程中，我们强调了各级管理者的参与，使得那些业务经验丰富、管理经验欠缺的年轻的管理者们理解了职责、考核的意义与方法，对于其成长为综合管理者、业务单元经营者具有积极的作用。
随后，在上述方案取得成效的基础上，我们又帮助企业建立了各职位族的能力素质模型，引入了能力考核机制，逐步实现了“职位与能力并行的双线人才管理模式”。
四、激活“不老神童”
广东某电器制造企业，成立12年，在开始的2－3年迅速形成了品牌和业务规模，在此后的数年里业绩徘徊在5－10％的增长率，去除GDP的增长因素，业绩实际上是处于原地踏步的局面。企业的管理氛围松散，效率不高，在多个产品的不同层面，遭遇跨国企业、国内后起之秀、国内家电巨头、本地杂牌企业的夹击，优势逐渐减少，竞争压力巨大，而企业内部的压力不足，缺乏绩效导向的组织氛围，一团和气。
在此前提下，企业需要解决的问题包括：
建立绩效导向的组织氛围，实现对于企业的整体激活，实现业绩的有效突破。
通过组织优化，保证责任与激励的到位，提高激励强度；
改善绩效考核制度，使得战略目标可以落实到每个个体；
提高绩效考核的科学性，避免流于形式，或者主观臆断；
为此，配合业绩考核，企业在我方的建议下进行了组织变革，成立了产品事业部；同时，启动“管理整风”运动，全面整肃劳动纪律和企业作风。
在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将工作分为四大步骤：
（1）应用关键成功因素分解法，形成部门、事业部考核指标库B；
（2）结合流程，对各部门、各事业部的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库B进行完善；
（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：
（4）以部门考核指标、岗位职责、流程控制点为基础，推行目标管理，将目标考核与部门日常管理相结合。
在上述案例中，考虑到企业的“假休克状态”，我们在考核中运用了“关键成功因素分解法”，突出“成功所需要的关键要素”，强调结果导向而不是平衡，所选取的指标较少，而且其中80-90％的权重直指结果，这意味着每一项要素的得分对于个人激励的影响大大增加，促使被考核者关注有限的领域，集中资源在有限的领域取得突破。
对于基层，由于该企业成立时间较长，具有一定的管理基础，因此，我们采用目标管理的方式，强调部门长在业绩考核中的责任，强调双方的协商与员工的主动参与。
在结果的处理上，为了打破平衡，我们采用了强制分布的方法。
通过上述绩效考核方案的推进，配合企业其他方面的改善与革新，企业当年业绩实现增长35％，在多个产品领域取得了良好的业绩。
编后语
有的同行问我：绩效考核指标设计应当选用哪种方法？
有的同行把厚厚的考核表拿给我看，请我提出意见？
有的同行请我评价KPI与平衡计分卡的优劣？
有的同行问我：请哪位讲师讲授《目标管理》最为有效？
……
我在回答大家上述问题的时候，总会谈到武侠小说：小说中真正的高手是“手中无剑、心中有剑”的武士，达到了这样的境界，即便手中是一叶柳枝，也可一招制敌。
我们的绩效考核也是一样，在手段与目标之间，我们永远应当关注目标，关注企业当前对于绩效考核的现实需求（战略落地、人才管理、流程控制），关注以何种手段能够有效地满足上述需求，在此基础上才是掌握方法、理解方法、灵活地组合和应用方法的问题。
